Контроль - нагляд, спостереження, перевірка чого-небудь.
Контроль - це така функція управління, яка дозволяє керівнику організації, підрозділу, апарату управління виявляти проблеми і коригувати їх діяльність до того, як ці проблеми переростуть в кризу.
За допомогою контролю керівник визначає правильні його рішення, чи потребують вони в коригуванні і якщо потребують, то в якій мірі.
Головна мета контролю полягає не в тому, щоб знайти недоліки, скільки в тому, щоб виявити резерви, в першу чергу людські резерви, і поправити вчасно хід реалізації рішень.
Контроль дозволяє глибше бачити і осмислювати результати роботи, своєчасно попереджати і усувати можливі прорахунки, диспропорції, а також своєчасно реагувати на мінливу обстановку.
У процесі контролю встановлюється діагноз стану справ, що є насправді (діагностична функція контролю). Потім на основі отриманих результатів визначають, що потрібно робити, які проблеми в даний момент заслуговують найбільшої уваги (орієнтована функція контролю). Контроль, оцінка роботи, визнання результатів є додатковими стимулами в роботі (стимулююча функція контролю). Контроль породжує у виконавців не менш сильні спонукання до високоефективного труда, ніж звичайні моральні і матеріальні стимули.
Як же утриматися від крайнощів під час здійснення контролю? Ось кілька простих порад, які допоможуть вам це зробити:
Контроль - це взаємодія між людьми, один з яких (підлеглий) має право на помилку, а інший (керівник) - немає. Чи не «зловити», «схопити», «викрити», а з'ясувати і допомогти - в цьому психологічна суть і сенс контролю як управлінської дії.
Контрольна діяльність керівника - це складне мистецтво. Саме за вмінням налагодити ефективний контроль часто роблять висновок про рівень зрілості керівника на будь-якому рівні управління.
Розрізняють дві форми контролю: внутрішній і зовнішній.
Внутрішній контроль (система внутрішнього стимулювання)
Внутрішнє стимулювання будується на таких основних правилах:
- Цілі перед окремими працівниками або робочими групами встановлюються колективно, і складність їх досягнення враховується в останню чергу.
- Оцінюючи просування до цілей, керівник разом з виконавцями шукає суть виникаючих проблем і можливі рішення, а не виносить «вироки». Практично відбувається раннє попередження кризових ситуацій, а якщо вони і виникають, то керівник «не рубає голови» винним, а разом з ними шукає вихід.
- Рівень заробітної плати пов'язаний з якістю роботи і не залежить від приватних кількісних показників, хоча і вони враховуються. В цілому система мотивуючого контролю орієнтується не на формальне штатний розклад, а на найважливіші проблеми і перспективи розвитку організації.
Переваги системи внутрішнього стимулювання:
- Вона підвищує зацікавленість працівників у реалізації цілей організації, фірми або підрозділу, орієнтує їх на спільну мету.
- В результаті використання цієї системи посилюється задоволеність працею.
- Зникає потреба в «окозамилювання» і приховуванні негативної інформації.
- Полегшується прийняття рішень, адже для цього є досить повна інформація.
Для підвищення ефективності внутрішнього контролю керівнику рекомендується.
- при колективному формулюванні і виборі цілей майбутніх робіт давати підлеглим право впливати на цей вибір;
- використовувати результати контролю і отримані оцінки не тільки для матеріального стимулювання підлеглих, а й для виявлення невирішених проблем і пошуку шляхів їх вирішення;
- встановлення моральних і матеріальних стимулів не по приватній, одиничною оцінкою контрольованої роботи, а за комплексом показників діяльності підлеглих.
До недоліків внутрішнього контролю можна віднести:
- Слабшає безпосередній (оперативний) контроль керівника над діяльністю підлеглих.
- З'являється небезпека, що цілі, які є у підприємства, можуть штучно замінюватись підлеглими.
- Є складним справедливий розподіл винагороди (премій) серед співробітників.
Зовнішній контроль з психологічної точки зору заснований на переконанні (припущенні), що працівники найкраще виконують свої обов'язки тоді, коли для них встановлені чіткі матеріальні стимули і вся діяльність постійно перебуває під наглядом начальника. Така система існує під гаслом: «Закрити лазівки для ледарів!» Вона дійсно допомагає вирішити деякі завдання, а саме:
- Зробити для підлеглих мети важкодосяжним, щоб підстьобнути більшість і насправді не залишити лазівки для ледарів.
- В системі оцінок роботи зробити «захист» від хитруна, яка не дозволить ледарям маніпулювати методами контролю в свою користь.
- Зв'язати підсумки контролю з системою заохочень і результатами роботи кожного співробітника.
Зовнішній контроль з'являється постійної уваги керівника до діяльності підлеглих і чіткої моральної та матеріальної мотивації їх за результатами роботи.
До небажаних наслідків зовнішнього контролю можна віднести:
- поява у підлеглих бажання поліпшити не саму роботу, а окремі її показники, які найчастіше перебувають під наглядом керівника;
- прагнення приховати або прикрасити відомості, які впливають на оцінку контрольованих робіт. Це призводить до зниження достовірності всієї управлінської інформації, на основі якої готуються і приймаються рішення;
- непродуктивне витрачання сил і часу підлеглих, які прагнуть виправдати свої дії в контрольованій області.
- співробітники можуть закинути іншу роботу, значимість якої нітрохи не менше, спрямувавши всі сили на ті види роботи, які безпосередньо пов'язані з винагородою.
- крім того, при такій системі контролю у підлеглих виникає спокуса заблокувати, приховати інформацію, що знижує їх показники, або поставити під сумнів ці показники.
- зовнішній контроль вимагає великих сил і часу не тільки з боку керівника, але і з боку підлеглих. Нічого дивного не буде, якщо найкмітливіші ваші співробітники почнуть завчасно завалювати ваш стіл виправдувальними документами, доводячи, що їх провини в невдачах немає.
Поставимо питання: яка з двох систем контролю є кращою? Відповісти на це питання можна так: менеджер повинен володіти обома і використовувати їх залежно від ситуації і особливостей колективу. Знаючи переваги і недоліки тієї та іншої системи, ви зможете передбачити негативні наслідки від їх застосування і пом'якшити їх. Єдине, чого робити не слід, це змішувати системи.
Основними видами зовнішнього контролю є: попередній, поточний і заключний.
Попередній контроль використовується для оцінки людських, матеріальних і фінансових ресурсів при організації робіт по виконанню рішень.
При здійсненні попереднього контролю керівник повинен особливу увагу приділити людських ресурсів, до яких відносять кількість виконавців, рівень їх кваліфікації, їх професійні знання, вміння і навички, ділові, особисті та інші характеристики, які потрібні для підбору і розстановки найбільш кваліфікованих працівників.
На цьому етапі визначається також: що і коли необхідно проконтролювати.
Поточний контроль здійснюється керівником безпосередньо в ході виконання робіт. Періодичні перевірки роботи підпорядкованих, обговорення досягнень і проблем, що виникають, розробка пропозицій щодо вдосконалення роботи-все це дозволить виключити небажані відхилення від запланованого ходу робіт.
Заключний контроль здійснюється вже після завершення робіт, і тому його результати непридатні для використання в процесі поточного управління. Разом з тим його результати дають можливість керівникам використовувати отриману інформацію для розробки нових планів.
Результати заключного контролю покликані відігравати велику роль при розробці методів мотивації працівників, коли винагорода за успішно виконану роботу пов'язують з певними досягненнями в роботі.
Керівник повинен вести строгий і точний облік роботи, але не тонути в дрібницях. Слід вибирати головні показники, що характеризують основні результати роботи.
Контроль за ходом виконання управлінського рішення починається з перших кроків його реалізації. Однак будь-який контроль неможливий без точного, детального обліку роботи. При цьому використовуються найрізноманітніші види обліку: статистичний, бухгалтерський, оперативний та інші.
Процес здійснення контролю можна розділити на три чітко помітних етапу:
- Вироблення показників, критеріїв і стандартів;
- Зіставлення з ними досягнутих результатів;
- Прийняття необхідних коригувальних дій.
На першому етапі керівник повинен чітко визначити показники, критерії, стандарти, які характеризуються тимчасовими рамками і конкретними подіями і дозволяють оцінити ступінь виконання роботи.
Кожному керівнику доводиться контролювати хід виконання безлічі управлінських рішень на різних рівнях управління. Тому дуже важливим є вибір форм контролю.
Керівник вищого рівня повинен вміти вибрати ряд головних узагальнюючих критеріїв, за допомогою яких він, не витрачаючи багато часу і сил, зможе з достатнім ступенем точності оцінювати ступінь реалізації управлінського рішення.
Якщо ж керівник намагається контролювати хід робіт, вникаючи в усі деталі, в усі дрібниці, він буде завалений інформацією, серед якої важко знайти головну.
На другому етапі важливо визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуванням керівника, наскільки допустимі відхилення від стандартів. Тут визначається масштаб допустимих відхилень, вибираються методи вимірювання результатів, способи передачі інформації і її оцінка.
Керівники кожного рівня повинні встановлювати масштаб допустимих відхилень, для свого конкретного рівня, т. Е. Таких відхилень від критеріїв і стандартів, які не викликають тривоги. Якщо масштаб великий, то система контролю реагує тільки на значні відхилення, якщо малий - то на дуже не великі.
Реакція системи контролю на дуже малі відхилення може паралізувати і дезорганізувати роботу організації, підрозділи. Це обумовлено тим, що в такій системі контролю більша частина людських і фінансових ресурсів витрачається не на реалізацію планів і програм, а на організацію і здійснення детального, постійного контролю за їх реалізацією.
При розробці системи контролю керівник повинен домагатися того, щоб вона спрацьовувала тільки при помітних відхилень від стандартів, коли відхилення можуть привести до значного збитку.
Щоб бути ефективним, контроль повинен бути ще й економічним, т. Е. Переваги системи контролю повинні переважувати витрати на її функціонування.