Багато з наших читачів уже зробили успішну кар'єру в сфері кадрового менеджменту, деякі тільки планують свої перші кроки по кар'єрних сходах. І для тих, і для інших хорошим прикладом може послужити історія професійного успіху Олени Виноградової
36 років, одружена, має двох синів - 15 і 9 років
Освіта - вища - університет іноземних мов ім М. Тореза, МВА - АНХ при Уряді РФ
Олена, якби десять років тому вам сказали, що сьогодні ви будете HR-директором однієї з найвідоміших і успішних компаній, повірили б? Була вже тоді чітка мета зробити кар'єру?
Скоріше ні ніж так. Кар'єра ніколи не була для мене самоціллю. Раніше мені взагалі здавалося, що для жінки, яка має сім'ю і дітей, захоплюватися побудовою власної кар'єри нечесно по відношенню до близьких. Однак незабаром я стала розуміти, що без реалізації наявних здібностей наше життя аж ніяк не стає гармонійніше і повноцінніше. Мені стало дуже цікаво знаходити застосування своїм комунікативним навичкам, організаторським талантам, вмінню і навіть бажанням вирішувати якісь непрості ситуації. До того ж мені завжди щастило з керівниками. Я була дуже здивована, коли під час однієї з щорічних атестацій мій керівник зазначив, що у мене є менеджерські задатки, що я можу відстоювати свою точку зору, можу чогось добиватися і наполягати на своєму. З тих пір я слідую його порадою - сміливо рухатися далі по кар'єрних сходах. Звичайно, розвиваючись як професіонал і як менеджер, я поступово повинна була подолати якісь комплекси. Наприклад, наше покоління виховувалося на постулаті «ініціатива карається» - але як в сучасному бізнесі без ініціативи? Хоча, з іншого боку, саме моїм ровесникам властива певна гнучкість, обумовлена, напевно, багатством і неоднозначністю досвіду:
Коли на вашому професійному обрії з'явилося поняття HR?
Досить довго я не наважувалася на це. Але, займаючись зовсім іншою діяльністю, я одним оком з цікавістю спостерігала за роботою HR-відділу і, коли була можливість, завжди намагалася чимось допомогти. Перший мій крок у світ HR був викликаний збігом обставин: компанія «Амоко» зливалася з компанією BP; HR-менеджер на той час пішла з компанії, а я як раз закінчила піврічний курс з управління персоналом при Академії народного господарства.
Коли на вашому професійному обрії з'явилося поняття HR?
Як починалася ваша кар'єра в якості HR-менеджера?
Як самостійний фахівець з HR я почала працювати в компанії Heidelberg. Це світовий лідер з виробництва та продажу поліграфічного обладнання; в той момент компанія займала, якщо не помиляюся, близько 46% відсотків усього ринку, а частка найближчого конкурента була чи не вдвічі менше. В Heidelberg мені було і цікаво, і складно, тому що до мого приходу, як не дивно, там не було HR-фахівець. Головний офіс розташовувався в Відні. Цікаво, що і там не виявилося позиції HR. Корисна інформація про корпоративну політику та різних стандартах надходила до нас лише з головного офісу в Німеччині. Але, що цікаво, це взаємодія стало двостороннім. Ми висилали до Німеччини звіти про нашу роботу, і все сприймалося з великим інтересом - отака російська специфіка. Приблизно через півроку після того, як я прийшла, почався дуже цікавий проект - впровадження збалансованої системи показників (Balanced Scorecard, скорочено - BSC). Зараз ця система дуже популярна, а тоді Heidelberg була першою компанією, яка впровадила її. Напевно, для мене це найперше велике професійне придбання - участь в побудові Balanced Scorecard і втілення її в життя. Це дійсно чудовий інструмент, якщо використовувати його з розумом і урахуванням специфіки організації. Система BSC була впроваджена в рамках Quality Management (QM) - проекту з управління якістю. Що це таке, в той час теж ніхто не знав. І тоді в російському офісі вирішили: тепер у нас є HR, нехай він же стане Quality Manager. У двох словах мені описали суть проекту і відправили на навчання до Відня, щоб я пройшла лікнеп. Сміливість міста бере! Адже на місці з'ясувалося, що QM має на увазі знання поліграфічних технологій і всіх тонкощів цього бізнесу, а сам Quality Manager в ідеалі повинен мати відповідну освіту. Так вийшло, що я була єдиним менеджером з персоналу серед усіх Quality-менеджерів компанії Heidelberg в світі. Зовнішня оцінка, яка нам давалася в рамках програми (це було отримання ISO 9000), - була навіть менш суворою, ніж внутрішній аудит. Головним же завданням для мене було пройти внутрішній аудит по проекту QM. А внутрішніх аудиторів ми очікували з трепетом, бо тут були набагато вищі вимоги. Проект тривав протягом року. І у висновку німецьких експертів говорилося, що аудит був нами успішно пройдений і особливу цінність представляє досвід реалізації програми Quality Management фахівцем з HR, т. Е. Мною: Після проведення аудиту я порахувала свою місію виконаною, все-таки поєднувати участь у цьому проекті з своїми прямими HR-обов'язками було непросто.
Як розвивалася ваша професійна історія? Які завдання ви ставили перед собою, маючи такий досвід?
Мені хотілося застосувати ці унікальні знання і навички на практиці: спробувати себе в створенні HR-служби починаючи з нуля і до побудови ефективної системи роботи з персоналом. Компанія, в яку я прийшла створювати службу персоналу, - це банк «Дельтакредит», піонер на ринку іпотечного кредитування. Коли банк створювався, в Москві ніхто не вірив в іпотеку. Але все іпотечні програми, які існують зараз, багато в чому повторюють ті програми, які колись пропонував «Дельтакредит». У компанії була унікальна команда і талановита, харизматична керівник. Протягом декількох місяців в відділі по управлінню персоналом я була в однині. Поступово компанія розвивалася, і незабаром в моєму відділі працювали три людини.
Більшість моїх найбільш вдалих ідей і успішних проектів реалізовано багато в чому завдяки досвіду, накопиченому в перші роки роботи.
У компанії «Дельтакредит», як це зазвичай буває в банках, була потреба в створенні дуже чіткою, налагодженої, діючої системи. Для мене було дуже важливо, що розроблена система не буде викинута на смітник, а стане справді затребуваною. Приблизно через рік чисельність персоналу була подвоєна, були запущені нові проекти. Через кілька років з банку пішли президент компанії і практично весь менеджмент. Однак, наскільки я знаю, система і політика управління персоналом, розроблена в банку кілька років тому, в цілому збереглася, і банк успішно продовжує працювати на ринку.
Компанії, в яких ви працювали, були різними і за кількістю співробітників, і за сферою діяльності. Який досвід виявився для вас найбільш цінним в професійному плані?
Мені дуже пощастило - в першій же компанії, де я працювала після університету, перед моїми очима був приклад дуже грамотного і професійного HR-менеджменту - відділ персоналу грав роль консультанта-партнера як для керівництва компанії, так і для співробітників. Я з цікавістю спостерігала, як висококваліфікований HR проводить тренінги, як він тонко і продумано організовує внутрішній PR, коли через кожен захід червоною ниткою проходить ідея «Ми - одна команда». І зараз, коли я згадую перші роки роботи в HR, я розумію, що більшість моїх найбільш вдалих ідей і успішних проектів реалізовано багато в чому завдяки досвіду, накопиченому в перші роки роботи.
Які п'ять пріоритетних HR-функцій для вашої організації?
Створення різнобічно компетентної робочої сили
На ваш погляд, що потрібно знати про професію менеджера з персоналу молодим людям, які вирішили пов'язати з нею свою долю і планувати кар'єру в цій сфері?
Треба спочатку ближче пізнати цю професію, щоб розуміти, які завдання стоять перед відділом персоналу, чим насправді займаються люди, які присвятили себе HR-менеджменту. Як не дивно, але до сих пір багато хто вважає, що HR-менеджер просто спілкується з співробітниками з різних питань, організовує тренінги, корпоративні свята, приймає людей на роботу. І приходячи в професію з такими очікуваннями, незабаром розчаровуються. Потрібно бути готовим і до такого явища, як емоційне «вигорання», втім, властивому не тільки представникам нашої професії.
Завоювати довіру перших осіб компанії - першорядне завдання HR.
Часом здається, що людина - природжений рекрутер, що він володіє талантом проводити по п'ять співбесід в день, не втрачаючи при цьому свіжості думки і гостроти сприйняття. Але потім раптом несподівано з'ясовується, що цей співробітник просто мріє про те, як би скоріше покінчити з рекрутінгом і зайнятися чимось іншим - чим завгодно, тільки не підбором персоналу, настільки це стало важко і настільки виснажує: Тому щось планувати можна, тільки добре уявляючи собі спектр і складність завдань HR-служби.
Ви багато чого досягли в HR. Чи є якісь неосвоєні області в професії? Чому ви ще плануєте вчитися і якою бачите свою кар'єру в найближчі роки?
Ваша думка - чи є позиція HR-директора «стелею» кар'єри?
Звичайно, ні. Я знаю чимало прикладів, коли HR входить до ради директорів компанії, переходить на щабель віце-президента. Одна знайома з числа моїх колег стала керувати консалтинговою компанією в галузі HR.
Чи може директор по персоналу змінити компанію? В яких випадках зусилля виправдані, а в яких - завдання непосильна і безглузда?
Часто буває, що директор по персоналу не є одним з ключових топ-менеджерів, які приймають стратегічні рішення. Зрозуміло, в цьому випадку вплив на генеральну політику компанії у нього обмежена. Проте завоювати довіру перших осіб компанії - першорядне завдання HR-а. У моїй практиці є приклади, коли генеральний директор прислухався до моєї думки і відміняв, наприклад, рішення, які могли згубно позначитися на репутації компанії у співробітників.
Ваша порада HR-директорам - як вибирати компанію? На що звертати увагу? Які питання повинні бути ключовими в ході зустрічей з потенційним роботодавцем?
При прийнятті рішення про перехід в нову компанію я намагаюся оцінити, наскільки HR-політика і корпоративні цінності компанії відповідають моїм власним уявленням про професійні і особистісні цінності. Наприклад, сумнівів щодо «Індепендент Медіа» для мене не виникло спочатку. У досить суворому світі медійного бізнесу у видавничого дому репутація справедливого і порядного по відношенню до співробітників роботодавця - беззастережного лідера ринку. У компанії не на словах, а на ділі існують рівні можливості для кар'єрного та професійного росту. Всі внутрішні політики та процедури були створені і змінюються виходячи зі здорового глузду, а не з якихось абстрактних правил або просто склалася одного разу практики. Компанія дуже демократична - у нас немає суворої ієрархії і субординації, є, перш за все, людські відносини. Так що найважливіше - розділяти цінності компанії, її цілі і завдання. Коли компанія на перше місце ставить інтереси клієнта і, отже, дотримується найвищих стандартів обслуговування, це може бути хорошим знаком для HR-а: швидше за все, в компанії велика увага приділяється розвитку персоналу, професійної підготовки, роботи в команді, а також мотивації персоналу .