Інформаційна стратегія як ключовий фактор успіху
У відомій книзі Ксав'єра Гілберта "Менеджмент" дається точна оцінка ролі інформаційних технологій в сучасному бізнесі. Багато компаній пропонують ринку нові види продукції, але виявляються не в силах забезпечити стійку конкурентну перевагу. У них є тільки продукція. Інші складові конкурентного успіху відсутні. Системи збуту не відповідають продаваним товарам або потрібного рівня послуг. Ринок недостатньо сегментований. і маркетинг виявляється ненаправленим. Системи автоматизації виробництва були створені для попереднього покоління продукції, а умови конкуренції і збуту змінилися.
Коли конкуренція змусить компанію до зниження витрат або до підвищення прибутку, ці відсутні елементи, може бути, нарешті, з'являться, і тоді функціональні служби почнуть діяти узгоджено. Зміни йдуть крок за кроком: спочатку бухгалтерія, потім інженерне забезпечення, в кінці - планування і маркетинг. Така "клаптева" стратегія чи придатна в ситуації загальногалузевих зрушень. Вона не може направляти динаміку змін, не в силах створити нову модель конкуренції і звернути разове винахід або придбання технології в джерело тривалого конкурентної переваги.
Дійсно, ефективна інновація не зводиться тільки до нової продукції. Потрібен набір конкурентних якостей - дизайн продукту, організація виробництва. спрямованість маркетингу, канали збуту і надання послуг. В результаті споживачам буде пред'явлено нове якість - більш привабливе співвідношення між сприймається цінністю і дійсною ціною. Щоб отримати зростаюче конкурентну перевагу, зміни слід здійснювати досить швидко.
Стратегії, спрямовані на підвищення цінності продукції, що виробляється і на її здешевлення, звичайно виключають один одного. Швидкість змін дозволяє домогтися оптимізації головних складових формули конкуренції - зростання сприймають цінності без підвищення ціни або скорочення ціни без зниження цінності. Швидкість важлива для обох складових формули конкуренції - для прибутку і ціни. Чим швидше реакція на вимоги ринку, тим вище прибуток. При цьому потрібна більш гнучка і дешевша організація процесу.
Нові переможці впроваджують свої новаторські підходи дуже оперативно. Вони постійно стежать за ринком і швидко реагують на нову інформацію. Розробка і впровадження нової продукції ведеться випереджальними темпами. Інформаційні технології та організація управління, виробництва і збуту взаємно доповнюють один одного і налаштовуються так, щоб з найбільшою швидкістю давати замовникам очікуваний продукт або послугу з необхідною якістю.
Прикладів того, як працює такий підхід, достатньо. Широко відомо дослідження, проведене відомим агентством McKinsey, яке показало, що якщо товар потрапляє на ринок з шестимісячним відставанням від графіка. компанія втрачає 36% прибутку, потенційно можливої за період життя цього товару. Якщо, з іншого боку, він потрапив на ринок вчасно, але при цьому витрати на розробку і впровадження виявилися на 50% вище закладених в кошторис. сукупна прибутковість зменшується всього на 3,5%. Компанії Toyota, Nissan і Honda витрачають на створення нової моделі в середньому 24 місяці. У компаній Ford, Chrysler і General Motors на це йде від 36 до 48 місяців. При цьому японські компанії витрачають на розробку моделі від 1 до 1,5 млрд доларів, а американські - від 3,2 до 4 млрд доларів.
Більшість компаній, які ризикнули провести реінжиніринг основних бізнес-процесів із застосуванням новітніх інформаційних технологій, переконалися, що нові технології не дають обіцяних переваг. якщо немає нових, узгоджених з плануванням і виробництвом стратегій. Можливості інформаційних технологій часто перебільшуються, але самі вони не винні! Технологія не в силах врятувати традиційні стратегії адаптації до змін, які передбачають довгу низку удосконалень. Успішні стратегії ведуть до швидких змін. Швидкі стратегії роблять інформаційні технології ефективними, а технології, в свою чергу. роблять реальними швидке проходження цих змін.
Само по собі інформаційне забезпечення не є довготривалим чинником успіху. Якщо виходити з можливостей сучасних інформаційних технологій і сліпо шукати, де б в компанії їх застосувати, майже напевно отримаєте непридатну корпоративну стратегію. Інформаційне забезпечення всього лише допомагає реалізувати можливості, створювані формулою конкуренції. Технології широко доступні, а ось творчі формули конкуренції, орієнтовані на швидкість реакції і оновлення виробництва, досить рідкісні.
Нова зброя конкуренції - оновлення і швидкість реакції на зміни, що відбуваються. Щоб діяти швидко, потрібна ініціатива і відповідальність керівника, потрібні робочі групи, що включають фахівців різних професій, які мають загальною інформаційною базою і вміють працювати з нею. Інформаційні системи управління виробництвом дуже корисні, але не є їх заміною. Для інформаційних систем управління конкуренцією головне - не інформаційна технологія, а формула конкуренції, ключові для неї фактори успіху і додані їй інформаційні можливості. Якщо серед приймаючих рішення не знайдеться жодної людини, здатного задавати дійсно важливі питання, і якщо будуть використовуватися традиційні критерії, то при прийнятті цих рішень можуть виникнути проблеми.
Зовнішнє і внутрішнє інформаційне оточення підприємства
Розвиток інформатизації бізнесу показало, що ІТ та бізнес взаємно впливають один на одного. З одного боку, інформаційні технології і побудовані на їх основі інформаційні системи повинні бути повністю інтегровані в діяльність підприємства. З іншого боку, бізнес повинен постійно відчувати підтримку з боку ІТ і не тільки відкривати для себе нові можливості, а й розвивати їх, щоб отримати максимальну вигоду з нових технологій. Таким чином, ІТ поступово зміщуються в центр парадигми управління підприємством.
Взаємодія між технологіями і бізнесом - складна і комплексна проблема. Воно піддається впливу великої кількості факторів, включаючи структуру бізнесу, організаційно-функціональна побудова підприємства, бізнес-правила, політику, корпоративну культуру, досвід і знання управлінців, внутрішні технологічні процеси, зовнішнє оточення.
Менеджери повинні постійно приймати ці фактори до уваги, щоб успішно впроваджувати і використовувати нові ІТ або керувати існуючими системами.
Обчислювальні та телекомунікаційні засоби досягли такого рівня розвитку, а обсяги переробляється стали настільки великі, що інформація стала товаром і найважливішим стратегічним ресурсом.
Організації створюють ІС, щоб підвищити ефективність і конкурентоспроможність свого бізнесу. Це найважливіша, але не єдина причина для створення дорогих систем. Існує багато інших причин, ніж ті суто економічних, які призводять керівника компанії, корпорації, холдингу до необхідності інвестувати кошти в інформатизацію бізнесу.
Мал. 5.2. Зовнішні та внутрішні фактори, що викликають зміни в структурі і політиці компанії
На рис. 5.2 відображені зовнішні і внутрішні фактори, що викликають зміни в структурі і політиці компанії відповідно до моделі конкурентних сил Портера [Porter Michael E. Competitive Strategy]. Процес взаємодії зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку компанії показаний на рис. 5.3.
Поділ систем ІТ на зовнішні і внутрішні підсистеми необхідно для ефективної компенсації "тиску" зовнішніх і внутрішніх факторів. Щоб вижити в сучасних умовах, компанія повинна постійно пристосовуватися до змінюється оточенню.
Фірма не може сьогодні, за визначенням, залишатися стабільною - вона повинна встигати змінюватися, щоб:
- задовольняти постійно мінливих вимог споживачів,
- не поступатися суперникам в умовах жорсткої конкуренції,
- удосконалювати внутрішні процеси, розширювати діапазон товарів і послуг,
- ставити перед персоналом реальні цілі, надаючи для їх реалізації достатню творчу свободу дій в рамках тактичних завдань,
- розвивати в першу чергу ті бізнес-процеси. які орієнтовані на виконання очікувань клієнта.
Для цього недостатньо просто формулювати і передавати керівні вказівки по ланцюжку багаторівневої управлінської ієрархії компанії.
Мал. 5.3. Процес взаємодії зовнішніх і внутрішніх факторів розвитку компанії
Компанія і її інформаційні служби повинні бути організовані таким чином, щоб система управління допомагала відстежувати зміни в зовнішньому світі і формувати відповідні зміни в стратегії і політики компанії. Таким чином, одним із головних завдань ІС підприємства є забезпечення інформаційної взаємодії між зовнішнім оточенням і внутрішнім середовищем (рис. 5.4).
Які джерела формування інформаційних ресурсів підприємства?
У компанії є зовнішня і внутрішня інформація в залежності від джерела її виникнення. Вона відображає взаимопроникающие організаційні, управлінські та виробничі процеси в компанії і складає її інформаційні ресурси.
Мал. 5.4. Зовнішня і внутрішня середовища підприємства
Інформація внутрішнього середовища відображає фінансово-економічний стан підприємства і результати його діяльності. Обробка цієї інформації здійснюється за допомогою стандартних формалізованих процедур.
Внутрішня інформація, як правило, точна і адекватно відображає стан підприємства.
Приклади внутрішньої інформації: плани, накази, розпорядження, звіти, виробничі дані, рух фінансів та інших ресурсів, підготовка персоналу, сфери застосування продуктів діяльності, методи і канали збуту, техніка продажів, замовлення, постачання.
Інформація зовнішнього середовища часто неповна, суперечлива, приблизна, різнорідна, неадекватно відображає стан зовнішнього середовища.
Приклади зовнішньої інформації: ринок і його нестабільність, вимоги та очікування споживачів, "підступи" конкурентів, тенденції в діловому середовищі і стан світових ринків, попит і пропозиції, зміни в законодавстві.
Джерела зовнішньої інформації і форми її подачі надзвичайно різноманітні. Зазначимо найважливіші з них.
- Загальна інформація про стан економіки: інформаційно-аналітичні огляди, спеціалізовані друковані видання, газети, Internet-сайти. Наприклад, сервер "РосБізнесКонсалтинг" (www.rbc.ru) надає наступну інформацію:
- оперативні економічні новини;
- оперативну інформацію з СЕЛТ / FOREX;
- біржові індекси (Доу-Джонс, АКМ, NIKKEY);
- дані по валютному, фондовому, вексельного, кредитним ринкам;
- аналітичну інформацію по галузях виробництва і банківських ресурсів.
Сукупність зовнішньої і внутрішньої інформації, що обслуговують системи і технології, ІТ-фахівці та персонал ІТ-підрозділів складають інформаційно-технологічний ресурс (Information Technology Resource - ITR) сучасного підприємства.