Відбір кадрів - це процедура вибору з усієї сукупності кандидатів на зайняття вакантних посад найбільш компетентних осіб. Фактично, це процедура оцінки. Дана оцінка має в своїй основі ряд принципів, які обумовлюють як специфіку різних застосовуваних в даному процесі методів, так і загальну ідеологію відбору.
Організація може відбирати кандидатів на посаду або, як то кажуть, "у фірму". Відбір на посаду передбачає, перш за все, суворі процедури тестування саме тих знань і умінь людини, які будуть потрібні йому для успішного виконання чітко окреслених посадових обов'язків. Це найраціональніший принцип відбору, проте, він не враховує можливість подальшого зростання працівника, при якому будуть затребувані інші навички та вміння. Застосування тільки цього принципу призводить до збільшення плинності кадрів і неможливості повною мірою реалізувати механізми планування та управління кар'єрою. Відбір кандидатів не на конкретну посаду, а в організацію передбачає в першу чергу оцінку потенціалу людини, його мотиваційних характеристик. Будучи основою відбору кадрів в японському менеджменті, даний принцип дозволяє створювати стабільну структуру персоналу, забезпечувати його зацікавленість в глобальних цілях організації, досить вільно управляти посадовим ростом конкретних працівників.
Інша група принципів пов'язана з роллю безпосереднього керівника майбутніх працівників в процесі відбору. Традиційно саме керівник відповідного підрозділу мав вирішальний голос в процесі відбору кандидатів. Дана ситуація підкреслювала довіру до менеджерам - їх думку і інтуїції. Разом з тим, в ряді випадків керівник схильний підбирати собі підлеглих, що називається, "під себе". Основна мета такого підбору - не створювати собі конкурентів в організації, не допускати положень, в яких може проявитися особиста некомпетентність. Тому в сучасних організаціях все частіше в процесі відбору кандидатів перш за все враховується думка менеджерів по персоналу, і безпосередній керівник уже не має такої влади відбирати для себе підлеглих, яку він мав ще кілька десятиліть тому.
Оцінка кандидатів на заміщення вакантних посад може бути проведена різними методами. Власне до розробки і використання цих методів і зводиться функція відбору кадрів в практиці управління персоналом. Такими базовими методами є: оцінка письмових джерел, тестування і інтервью.Основаніямі для вибору методу і оцінки його значимості в процесі відбору кадрів служать. витрати; достовірність; специфіка професії.
Багато методи відбору кадрів пов'язані з здійсненням вельми дорогих заходів і відволіканням менеджерів від їх безпосередньої роботи. Тому витрати на процедури відбору стають важливим фактором. Критерій достовірності показує, наскільки підходить застосування того чи іншого методу до відбору кандидатів на певну посаду. Використання цього критерію пов'язано, перш за все, з тим, що менеджер по персоналу оцінює свій досвід і відстежує, наскільки вдалих і перспективних працівників відібрали, застосовуючи певний тест, вид інтерв'ю, ділову гру і т.д. (Скільки людина звільнилося, які їхні показники роботи, відносини з колективом). Така робота повинна обов'язково проводитися, так як тільки з її допомогою можна істотно підвищити ефективність відбору кадрів, адже загальна логіка і здоровий глузд не завжди можуть послужити основою правильного вибору. У ряді випадків тести, наприклад, можуть показати все, що повинен знати працівник (машинопис, знання комп'ютера, вміння водити машину і т.п.), в інших ситуаціях необхідні більш складні процедури. Загальна тенденція тут така: чим нижче необхідна кваліфікація, тим легше стандартизувати процедуру відбору.
Першим найпростішим методом відбору кадрів є оцінка письмових джерел - бланків заяв, біографічних даних, відгуків та рекомендацій. Оцінка письмових джерел інформації має своєю головною перевагою те, що на неї не потрібно великих витрат часу і коштів. При цьому вона являє собою відносно об'єктивний метод: відбирає оцінює і перевіряє реальні факти, а не свої враження. Головний недолік цього методу полягає в обмеженості одержуваної з його допомогою інформації. З подібних документів можна дізнатися достовірні відомості лише про досвід і освіту людини. Іноді, правда, заповнення документів є в якійсь мірі ще й тестом на грамотність, акуратність, терпіння і т.п. Найголовніше, що анкетні дані багато в чому описують минуле людини, наприклад, ту освіту, яку він колись отримав. Вони дуже мало говорять про реальні можливості майбутнього працівника. його здатності до професійного розвитку.
Інформації, що міститься в заяві, буває, як правило, зовсім недостатньо. Однак і вона може виявитися в ряді випадків надзвичайно корисною. Припустимо в разі, коли місце проживання кандидата має першорядне значення в зв'язку з необхідністю неурочной роботи, коли людині потрібно буде в будь-який момент швидко опинитися на робочому місці.
Що стосується біографічних даних, то вони можуть бути значно більш змістовними. Вони дають певну картину досвіду, який є у розпорядженні кандидат. Крім того, їх можна перевірити, поцікавившись, як зарекомендував себе людина на попередній роботі. Однак до отриманих в результаті подібних розпитувань даними необхідно ставитися з певною обережністю, слід враховувати можливу суб'єктивність оцінок колишніх колег і керівників кандидата. В даний час біографічні дані про кандидата оформляються у вигляді резюме. Резюме - це перший інструмент відбору. Резюме не тільки дозволяє зробити первинний відбір кандидатів, а й використовується в якості відправного пункту в процесі реалізації наступних етапів відбору кандидатів.
Традиційне резюме складається з наступних пунктів:
2. Шукана посаду (не обов'язково, але бажано).
3. Досвід роботи (у зворотному хронологічному порядку - першої описується остання займана посада) Це перший з двох основних блоків резюме. Саме в ньому кандидат повинен згадати всі важливі досягнення, які він мав раніше, виходячи із специфіки шуканої посади. Насправді, у більшості людей такі досягнення і гідності є, і мистецтво складання резюме полягає в тому, щоб їх згадати, систематизувати і правильно описати.
4. Освіта (традиційно описується також в зворотному хронологічному порядку). У випускників даний пункт може йти перед трудовим досвідом. В даному випадку кандидату також необхідно згадати все освітні програми, в яких він брав участь, а також підкреслити ті дисципліни і проведені дослідження, які відповідають шуканої посади.
5. Додаткова інформація. володіння іноземними мовами, комп'ютером (із зазначенням програм), наявність водійських прав, членство в професійних асоціаціях і т.п.
6. Вказівка на можливість надання рекомендацій. (Не обов'язково, але бажано)
Другим методом відбору кадрів є тестування. Кандидата відчувають таким чином, щоб виявити, якою мірою він володіє необхідними в роботі якостями. Тести використовуються найрізноманітніші: професійні, психологічні, інтелектуальних можливостей, фізичного розвитку. Професійні тести безпосередньо пов'язані з виконанням конкретних завдань, необхідних для ефективного виконання майбутньої роботи (машинопис, стенографія, вміння працювати на комп'ютері, знання тонкощів бухгалтерської справи і т.п.). У ряді випадків такі тести просто необхідні. Проте, якщо людина добре мотивований, він нерідко вже на робочому місці може навчитися необхідним навичкам. Відкинувши кандидата, що володіє меншою мірою певними навичками, організація може втратити в перспективі хорошого працівника і взяти людину, формально більш придатного, але не бажає самовдосконалюватися.
Що стосується психологічних тестів, то їх використання повинно бути найбільш обережним. Багато психологічні тести взагалі не прийнятні для відбору кандидатів - їх результати настільки двозначні, що вони можуть тільки спотворити всю інформацію про людину. Найбільш придатними представляються тести на пам'ять, увагу, швидкість і адекватність реакції. Перш за все, за допомогою таких тестів необхідно перевірити вже працюють на відповідних місцях людей. Тільки в тому випадку, якщо кореляція між показниками роботи і результатами тестування стане очевидною, тест може бути застосований в практиці відбору кадрів. Хоча і тут залишається питання: чи не виробилися спостережувані психологічні якості у людини вже в процесі роботи? Тому і після проведення відбору потрібно відстежувати, наскільки працівник, який показав високі оцінки в ході випробування, справляється з реальною роботою. Якщо він не дуже успішний на своєму робочому місці, тест необхідно зняти. Принципова неточність психологічних тестів робить їх особливо вразливими, адже навіть такі витончені прийоми, як використання детектора брехні, не гарантують від помилок.
Відділи персоналу багатьох західних фірм навіть не обтяжують себе підготовкою фахівців в області тестування. Вони вдаються до послуг спеціальних посередників або створюють у себе, так звані, центри оцінки. Тут фахівці проводять різноманітні випробування як кадрового резерву, так і кандидатів на отримання місця в компанії. Перш за все, подібними центрами користуються при відборі менеджерів. Тестування тривають не один день із залученням працівників організації та зацікавлених структурних підрозділів, а також досвідчених інструкторів, здатних кваліфіковано провести випробування і оцінити їх результати. Тут часто використовуються групові тести або ділові ігри. Компетентність і придатність кандидатів оцінюється на підставі того, як вони повелися в імітаційної обстановці. Глибоке тестування повинно передувати зарахуванню працівника в резерв на заміщення управлінських посад та притягнення кандидатів на керівні посади з інших організацій.
Третім методом відбору кандидатів служить інтерв'ю з працівниками організації. Інтерв'ю можуть бути структурованими і неструктурованими. Вибір типу залежить, перш за все, від специфіки вакантної посади і кількості кандидатів. Структуроване інтерв'ю з виробленим заздалегідь чітким планом і списком питань доцільно застосовувати там, де є велика кількість кандидатів (при цьому менеджер повинен оцінити їх по хоча б щодо однаковими критеріями) і коли необхідна кваліфікація не надто висока. У тому випадку, коли на роботу беруть великого фахівця або керівника на вакантну посаду в керівництві організації, інтерв'ю, так чи інакше виявиться менш структурованим. Для ефективного проведення інтерв'ю представнику організації потрібно стежити за логікою кандидата, відштовхуючись в своїх питаннях від тієї інформації, яку виклав останній (особливо це стосується попереднього досвіду) і не нав'язувати йому свою власну логіку.
У практиці управління персоналом інтерв'ю як метод відбору використовується дуже часто, можна сказати, завжди. Це пояснюється тим, що тільки цей метод відбору кадрів дозволяє скласти комплексне уявлення про людину, оцінити як його професійні, так і особисті якості. Спілкування відбувається не тільки на вербальному, але і на невербальному рівні, а, як відомо часто жести, вираз обличчя, інтонації, міміка можуть сказати більше, ніж слова. Крім того, в ході інтерв'ю кандидат має право поставити власні запитання щодо майбутньої роботи, висловити те, що, на його думку, незаслужено не береться до уваги інтерв'юером. Таке спілкування дуже корисно як з точки зору адаптації кандидата до умов майбутньої роботи, так і з точки зору складання найбільш повного враження про людину.
Досвід кадрової роботи свідчить про те, що одного інтерв'ю, як правило, буває недостатньо. Як мінімум кандидат проходить через два інтерв'ю: одне - з менеджером з персоналу, інше - зі своїм майбутнім безпосереднім начальником. Найчастіше їх буває більше. У сучасних західних компаніях використовується також інтерв'ю, що проводиться секретарем або майбутнім колегою кандидата. Це робиться в спробі визначити, якими будуть відносини кандидата з людьми, які не займають управлінські посади.
Незважаючи на широке поширення інтерв'ю як методу відбору кадрів, у нього є серйозні недоліки. Основним з них є суб'єктивізм. При цьому потрібно відразу обмовитися, що аж ніяк не завжди суб'єктивна оцінка - це погано. Інтуїція менеджера, тривалий час пропрацював з людьми, може означати набагато більше, ніж формалізовані, об'єктивувалися оцінки, вироблені згідно жорстко обгрунтованим критеріям. Зокрема це стосується майбутньої кар'єри кандидата. Разом з тим, деякі суб'єктивні пристрасті і особливості людської психіки можуть дійсно спотворити отриману інформацію і привести до помилкового відбору. До основних таких моментів відносяться:
(1) оцінка по першому враженню без урахування сказаного в основній частині інтерв'ю;
(2) ланцюгове порівняння, коли кандидат оцінюється щодо враження, виробленого на інтерв'юера людиною, з яким співбесіду проводилося безпосередньо перед цим;
(3) пошук в кандидата подібності з самим собою.
До того ж інтерв'ю в якійсь мірі нагадує іспит, в ході якого кандидат може розгубитися або затнутися, грунтовно зіпсувавши тим самим враження про себе. Усвідомлення інтерв'юером цих неприємних моментів і концентрація уваги на них вже самі по собі будуть сприяти підвищенню об'єктивності оцінки. Крім того, в тих випадках, коли це можливо, застосування більш структурованого інтерв'ю також зменшує ризик суб'єктивної оцінки.
Правило говорить, що під час інтерв'ю менеджеру важливо оцінювати ті якості кандидата, які безпосередньо пов'язані з пропонованою йому роботою. При цьому, як було зазначено вище, переваги інтерв'ю полягають в можливості комплексної оцінки. Особистий контакт з майбутніми працівниками, взаємне спілкування, можливість оцінити особисті якості людини, скласти про нього найбільш загальне враження - все це робить інтерв'ю практично незамінним етапом відбору кадрів на вакантні посади будь-якого рівня.
Кожен метод відбору кадрів має свої переваги і недоліки. Саме тому в практиці управління персоналом конкретної організації вони повинні застосовуватися в комплексі, утворюючи єдиний цикл відбору кандидатів на вакантні посади.