У статті «Медовий місяць менеджера: як його провести з користю» ми почали говорити про перші кроки інженера, якому не пощастило пощастило стати менеджером команди. Про те, що народжується в головах оточуючих в цей момент, і як будувати розмови з попереднім менеджером, HR'ом і своїм новим начальником.
Сьогодні продовжимо розбирати цю ситуацію і заглибимося в те, про що і як розмовляти з командою і обговоримо 9 універсальних рецептів, які накопичилися з спостереження за подібними ситуаціями. Отже, нагадаємо схему розмов:
- Розмова з минулим менеджером
- Розмова з HR'ом
- Розмова з начальником
- Розмова з командою
- Розмова з членами команди 1: 1
- Розмова з замовником
- Розмова з новими колегами
- Розмова з начальником
Розмова з командою
В ідеалі він повинен початися разом з вашим начальником Іваном Івановичем, який пояснить всій команді, чому призначили саме вас. На цьому роль Івана Івановича закінчиться, він вийде з кімнати, а зустріч з командою продовжиться.
Щодо питання, чи треба проставлятися. Це дуже сильно залежить, тому що поки ви не знаєте, хто як поставився до вашого призначення. Якщо є 100% -ва впевненість, що все в команді сприйняли це позитивно, то можна і відзначити. В іншому випадку, краще почекати.
Справа в тому. що як і будь-який орг.ізмененіе в команді, призначення нового менеджера так само запускає 4 фази по Брюсу Такману: Forming (ось воно сталося) -> Storming -> Norming -> Performing
І як і завжди на етапі Штормінга добре б слідувати перевіреним рецептами:
1. 80% уваги менеджера тим, хто дає 80% результату, а не тим, хто генерує 80% проблем і конфліктів. Тобто, якщо в проекті три дні відбувається суперечка, яку найманого конвенцію краще використовувати, то не треба включатися і брати участь в суперечці. Краще витратити час на тих, хто в цей момент зайнятий роботою.
(Це не скасовує зустрічей 1: 1 з тими, хто потенційно може давати 80% результату, але зараз випав в, назвемо це так, нересурсних стан.)
2. Маленька перемога. Щось з вашим приходом в менеджери має змінитися в кращу сторону для команди. Але - про це детальніше в розділі "Універсальні прийоми".
3. У разі досягнення командою якогось результату добре б це справа озвучити. відзначивши внесок кожного. Робити це добре б доречно, тобто не варто писати формальний лист на офіційному бланку компанії.
Іноді менеджери команд пишуть щось в своїх особистих блогах і Фейсбук (Не розголошуючи конфіденційну інформацію, звичайно). Але так чи інакше, коли команда отримує свій перший успішний спільний пережитої досвід, це треба відзначити, підкресливши внесок кожного. І тут якраз можна і проставити - є, що відзначати.
Але це ми відволіклися в сторону управління командою. А на першій зустрічі добре б просто озвучити, що зараз ви будете входити в курс справи, спілкуватися з замовником, керівництвом, щоб зрозуміти, чого від нас очікують. І поки не розберетеся, не варто чекати різких змін і революцій (цим ми знімаємо побоювання незрозумілого), тобто в Counter-Strike і раніше можна іноді грати. )
Після чого ви говорите, що хотіли б з кожним поспілкуватися один на один, тому що розумієте, що ситуація несподівана, і вам хотілося б почути, що думає кожен.
Розмова з членами команди 1: 1
До цих розмов треба б підготуватися. На руках у вас повинна бути інформація від попереднього менеджера і вашого начальника по кожному з членів команди:
Чого людина хоче (як людина) - зростання в менеджери, архітектори або стабільності і щоб його не чіпали, або чогось ще?
Як він може поставитися до вашого призначення? Позитивно, негативно. нейтрально?
Що ви можете йому запропонувати (прямо зараз або на перспективу), щоб він побачив, що ви готові допомогти йому в досягненні його цілей і, скажімо так, хотелок?
Крім цього, десь на важливому місці добре б записати собі 3 питання по проясненню фактів (див. Секцію "Універсальні прийоми"), тому що люди можуть почати виливати проблеми. І ці проблеми добре б конкретизувати, щоб далі побачити, чи зможете ви їх вирішити. Можливо, це якраз і будуть ваші "маленькі перемоги".
Тут ми трохи відійдемо убік і поговоримо-таки про універсальні прийомах нового менеджера в роботі з людьми.
Якщо ви запитаєте нас, де ми взяли ці прийоми, то відповіді не буде. Частина з них була підглянена нами в ряді корпоративних тренінгів на тему "перехід в менеджери". Частина - набита власними шишками. Частина підглянена в книгах і розмовах з директорами (після того, як була набита власними шишками). Всі ці частини неодноразово перетиналися один з одним, в результаті чого і скупчилися в нашому тренерському валізці.
9 універсальних прийомів нового менеджера
1. Статус «нового менеджера»
Якщо ви чогось не знаєте, чи хочете прояснити, то завжди можна почати фразу так: «Я менеджер новий, можу чогось не розуміти ...» і далі можна сміливо прояснювати все, що завгодно:
- ... але чому у нас фаза планування зведена до нуля?
- ... але чому у нас не використовується система побудови білдів?
- ... але може бути, відзначимо реліз?
Цей прийом діє перші 2-3 місяці, після чого цей рудий чубчик може набриднути.
Ніяких революцій спочатку
Ситуація призначення нового менеджера - завжди викликає процеси всередині і зовні команди. Ситуація - вкрай нестійка. Тут же почати проводити революції, не розібравшись в питаннях, очікуваннях і побоюваннях в головах оточуючих - це додати ще більше нестійкості. Крім усього іншого поки незрозуміло:
- Як ці революції будуть сприйняті
- Хто і на чию думку впливає в компанії, і яка думка про революції дійде до верху
- Як це все позначиться на вашій долі як менеджера
Якщо ви не кризовий менеджер і у вас не варто завдання за два дні різко навести порядок, то в перший час від революцій краще відмовитися, щоб знизити загальнокомандну ентропію.
маленькі перемоги
Люди як біологічний вид - досить послідовні істоти. Ми не так добре запам'ятовуємо дати, але відмінно пам'ятаємо послідовності. Наприклад, ви можете не пам'ятати дату, коли ви купили останній автомобіль, але, швидше за все, ви пам'ятаєте - це було до народження дитини або після.
У перший час вашого менеджерства повинна статися «маленька перемога», щоб у людей в голові сформувалася послідовність: ось менеджера не було, і ось цього не було, а з'явився менеджер, і ось воно з'явилося.
«Воно» - може бути чим завгодно:
- Кавоваркою або шафою в кімнату, якщо люди про це давно мріяли
- Придбання якогось хорошого інструменту, про який люди давно просили
- Впровадження якийсь практики, яку команда давно хотіла впровадити
- ...
Про те, яку маленьку перемогу зробити, можна поговорити і з начальством, якщо знадобиться його підтримка: «А я все думав, що хорошого зробити для команди, щоб вони побачили, що з моїм призначенням менеджером, почали відбуватися якісь правильні речі, і ось яка думка народилася ... »І далі ви можете переходити до наступного універсального прийому.
просіть поради
У частині оточуючих колег може з'явитися побоювання, що ви їх хочете підсидіти незрозуміло, чого від вас очікувати. Це побоювання дуже непогано знімається, коли ви просите у людей ради. Здавалося б, чому? Справа в тому, що коли ми просимо у кого-то ради, то фактично ми говоримо кілька речей:
- Я вважаю, що ти в чомусь розумніші мене
- Я готовий тебе слухати
Це приємні речі, які люди хочуть чути. І це зазвичай тут же знімає побоювання з приводу того, як вони будуть себе відчувати на вашому тлі і інші подібні речі. Цей же прийом застосовується і в рамках наступного.
Періодично на конференціях підходять з питанням: «Скажіть, будь ласка, а чи може бути успішним менеджер без технічної компетенції?» Зазвичай це питання чомусь хвилює якраз менеджерів без технічної компетенції. Ймовірно, вони чекають відповіді в дусі: «Звичайно, чому ні? І ось 5 кроків як це зробити ... »
В реальності довелося побачити багато менеджерів - як успішних, так і не успішних. І серед тих, і інших були як люди з технічною компетенцією, так і без неї. Але було помічено, що щоб менеджер без технічної компетенції був функціональний і адекватно сприймався командою, у нього повинні бути дуже хороші відносини з технічним лідером. Фактично в команді відбувається розподіл лідерських ролей: одна людина займається технічними питаннями і його слухають по технічній частині, другий - вирішує проблеми з замовником, контр-агентами та іншим організаційним оточенням.
Приклад з життя. Один наш слухач якось розповів таку історію (далі від першої особи).
- Півроку тому попросили підготувати доповідь про архітектуру нашого проекту для техніческго комітету компанії. Я витратив два тижні, все продумав, намалював презентацію, відрепетирував виступ - коротше кажучи, підготувався. І ось збори технічного комітету. Я все викладаю, видихаю - зроблено! Тут слова бере Діма (це один з наших головних гуру), і при всіх рве мої ідеї на шматки. Діма, як ти знаєш, слів зазвичай не вибирає, каже прикро.
Звучать нецензурні слова. Хтось сміється, у мене емоції, але заперечити нічого - по суті він має рацію. Знаєш, таке відчуття, що я виходжу з кімнати, а там продовжують літати мої криваві недоноски ...
Тиждень я відходив, а потім прийшов до такої тактики. Якщо мене просять чогось підготувати, я готую, а потім йду до Діми. Діма, кажу, хочу з тобою порадитися ... Далі викладаю йому свої ідеї, він бухтить - але принаймні, рве мене особисто. І головне - фактично, разом з ним ми допрацьовуємо мої ідеї.
Далі - збори технічного комітету. Я все викладаю, і якщо хтось проти, то слово бере Діма ... Повертає свою вежу, і дуже дохідливо пояснює незгодним, чому робити потрібно саме так.
Чи не лаяти «папу» команди
Якщо команда створювалася не вами, то у людини, який її створював, завжди створюється напів-міфічний ореол «тато команди».
Відійдемо трохи в сторону і згадай дворовий футбол. Як там відбувається створення команд. Виходять два хлопця з м'ячем і різко стають капітанами (бо м'яч - у них). Далі капітани починають набирати собі команди по одній людині: ти - до мене, ти - до мене ...
Пам'ятайте свої відчуття, коли чекаєш, поки тебе виберуть? По-перше, хочеться, щоб вибрали швидше - це покаже, що як футболіст ти крутий. По-друге, коли хтось із капітанів тебе вибрав, виникають два почуття: позитивне по відношенню до того, хто вибрав ( «оцінив!») І не дуже позитивне по відно до того, хто не вибрав ( «а він в мене не повірив! »).
Стосовно того, хто нас обирає, ми зазвичай відчуваємо позитивні емоції. І «тато команди» - це тато команди. Папа може бути поганий, п'є, не працюючий, але для багатьох людей - він як і раніше тато.
Тому лаяти засновника команди (навіть якщо з вашої точки зору, ви робите це заслужено) - це ризик отримати частину команди, налаштованої проти себе.
Працювати з фактами
Оскільки перший етап роботи менеджера передбачає дуже багато спілкування, то тут потрібно бути бути особливо уважним. Як казав Володимир Герасічев у нас в голові знаходиться хороший гороховий суп, в якому в кашу розварені: факти, думки, оціночні судження, гіпотези і ін. Та ін. І коли ми починаємо запитувати, то з кашею працювати дуже важко:
- А що думаєш про Івана Івановича? - Так якийсь він мутний ...
- А хлопці в команді як? - Так нормальні, головне не бійся ...
- А що з проектом? - Та ніби все ок ...
Працювати з кашею досить важко. Тому будь-які подібні судження добре б прояснити низкою запитань:
- В чому це виражається?
- (Якщо ви не розумієте) Це добре чи погано? Чому?
- (Якщо ви не розумієте) А що хотілося б? Як зрозумієш, що це сталося?
І наостанок пара комунікаційних прийомів.
Універсальний питання для завершення будь-якого спілкування
Як ви думаєте, що у людей включає мозок? Мозок у людей включають питання. Ви чуєте: «Що у людей включає мозок?» І якщо далі слід пауза, то ви починаєте думати: «А справді, що ж у людей включає мозок? ...»
Обговорення, яких на перших порах буде з надлишком, йтимуть довго, потрібно, з емоціями або без них. Але так чи інакше, в цих обговореннях, якісь моменти точно забудуться - і вами, і вашими співрозмовниками.
Тому будь-яке обговорення добре б завершувати питанням: «Що я ще не запитав з того, що повинен був запитати?» У цей момент співрозмовник замислиться ... і може продовжити: «Точно, є ж ще фінансисти. Там дивись ... »І ви отримаєте ще трохи цінної інформації.
По крайней мере, всі розмови з клієнтами ми завершуємо саме цією фразою, або: «Що ми ще не обговорили з того, що повинні були обговорити?» Правда, дуже допомагає.
Чи не обіцяйте зайвого: «Не хочу підводити»
На перших порах люди можуть хотіти від вас багато чого - щоб ви виправдали всі їх численні очікування. І хотілося б це зробити, але в реальності, ви не знаєте, чи зможете їх виправдати, оскільки ситуація не стійка. І чим все закінчиться і коли закінчиться - передбачити складно.
Доброю формулюванням для відмови, коли від вас вимагають якихось обіцянок, буде формулювання: «не хочу вас підводити». Наприклад: «Я прямо зараз не можу дати оцінку по ресурсам, не хочу пообіцяти, а потім вас підвести. Дайте мені три дні, щоб розібратися зі статусом проекту по планам і в очах замовника, і тоді я зможу сказати, потрапляємо ми в термін чи ні, і що ми будемо робити. »
Як сформулював один дуже досвідчений директор: «Обіцяйте менше, робіть побільше.»
Продовження в «Медовому місяці менеджера, частина 3».