Як і інші інструменти управління, комітет буде ефективним тільки тоді, коли всі або більша частина факторів даної ситуації диктують вибір саме цього інструменту. Більшість теоретиків управління радять вдаватися до цієї форми управління, коли група може виконати цю роботу краще, ніж один керівник, або коли організація, передаючи всю владу в руки однієї людини, піддає себе ризику. Нижче наводяться ситуації, коли управління за допомогою комітетів може бути кращим.
2. Коли пропоноване рішення напевно виявиться досить непопулярним в організації, використання комітету для прийняття рішення може призвести до ослаблення невдоволення щодо дій конкретних відповідальних осіб. Опікунська рада університету часто приймає непопулярні рішення, які, якби їх прийняв тільки президент або канцлер, піддали б їх неприємного тиску з боку громадськості.
3. Коли колективне прийняття рішення піднімає дух організації, комітет може залучити підлеглих до участі в процесі вироблення рішень. Іноді, якщо рішення нав'язане співробітникам зверху, і ніхто з керівників не поцікавився їхньою думкою з цього приводу, це може привести до підриву морального стану підлеглих.
4. Коли є необхідність координувати роботу різних підрозділів організації, комітет може з'явитися форумом для висловлення точок зору керівників і допомогти їм зрозуміти своє місце в загальній справі.
5. Коли небажано зосереджувати всю владу в руках однієї людини, комітет може розподілити повноваження між кількома особами. Це допоможе організації уникнути помилок в найважливіших питаннях і послабити тиск на вище керівництво. Страхові компанії часто користуються цим інструментом для оцінки та схвалення капіталовкладень, якщо вони пов'язані з великими сумами і необхідністю використовувати консервативну тактику.
Своєю сумної популярністю неефективного інструменту комітети часто зобов'язані їх неправильного використання. Саме вони страждають через некомпетентного управління. Нижче ми наводимо характерні помилки по відношенню до такої форми управління як комітет і ситуації, де один керівник доможеться більшої ефективності, ніж група.
1. Відсутність чіткого опису прав і обов'язків комітету. В цьому випадку комітет зіткнеться з тими ж проблемами, що і окрема особистість у схожій ситуації. Перед тим як утворити комітет, керівництво повинно точно вирішити, з якою метою він створюється: для визначення проблеми, для вироблення і оцінки альтернативних рішень, для рекомендації відповідного курсу або для вироблення і виконання рішення (для цього комітет повинен володіти лінійними повноваженнями).
2. Неправильно певна чисельність комітету. Часто в комітет вводять все нових членів не тому, що вони своїм досвідом дійсно поліпшать його роботу, а для надання більшої політичної сили. Оптимальна чисельність - від 5 до 10 осіб. Якщо в комітеті буде менше 5 осіб, то цього може виявитися недостатньо для одержання вигоди з різниці думок, а комітет, що складається більш ніж з 10 осіб, обмежує участь кожного в обговоренні питання.
3. Втрати часу. Норткот К. Паркінсон помітив, що біля комітетів спостерігається тенденція витрачати більше часу на зрозумілі всім членам питання, ніж на ті, що відрізняються більшою складністю. Це відбувається тому, що багато людей не хочуть демонструвати свого невігластва, виступаючи на незнайому або заплутану тему. Тому комітети іноді ведуть нескінченні суперечки на тривіальні теми, а рішення з найважливіших питань приймають за кілька хвилин. Паркінсон називає це законом тривіальності. <Время, затраченное на любой пункт повестки дня обратно пропорционально сумме, которая за ним стоит>. Час - ресурс дорогий, і комітети, які витрачають його на тривіальні питання, можливо, не так вже й потрібні.
4. Уповільнений прийняття і виконання рішень. Жодна група не в змозі діяти так само швидко і рішуче, як компетентна особистість, і це загальновизнано. Однак, Президент США не може оголосити війну, хоча на обмежений період йому надані повноваження використовувати збройні сили для захисту держави будь-яким способом, який він вважатиме за потрібне.
5. Компроміс породжує посередність. Яке б питання ні обговорювалося в групі, голосування рідко буває одноголосним. Якщо розбіжність у думках дуже велике, то влаштовує всіх компромісне рішення буде характеризуватися найменшим коефіцієнтом згоди в групі.
6. Надмірні витрати. Якщо рішення приймаються групою, витрати на її роботу набагато перевершують витрати на прийняття рішень однією особою. Тому, перед тим як передавати питання на розгляд комітету, вище керівництво повинне підрахувати, в які суми це виллється.
7. Однодумність. Таке явище як конформізм може перешкодити комітету критично проаналізувати всі альтернативні пропозиції. Група може з легкістю виявити надмірний ентузіазм з приводу одного проекту і надмірну обережність з приводу іншого. При такому ентузіазмі окремі особи можуть посоромитися висловити вголос свої сумніви чи підтримку щодо непопулярного проекту, боячись, що колеги вважатимуть їх <нелояльными членами команды>. Крім усього сказаного вище, необхідно пам'ятати, що комітети - це групи, тому всі характеристики, процеси і проблеми груп відносяться також і до них.
1. Група - це двоє або більше людей, що взаємодіють один з одним таким чином, що кожен з них одночасно і впливає на іншого, і відчуває його вплив.
2. Два типи формальної організації - це командна група (керівник і його безпосередні підлеглі) і комітет, або цільова група.
5. Люди вступають в групи, щоб знайти приналежність, допомогу, захист і спілкування.
7. У число проблем, пов'язаних з неформальними організаціями, входять: зниження ефективності, поширення неправдивих чуток і тенденція пручатися змінам. Потенційні вигоди: велика відданість організації, високий дух колективізму і більш висока продуктивність праці спостерігаються в тих випадках, коли групові норми перевершують офіційно встановлені.
8. Щоб впоратися з потенційними проблемами і опанувати потенційними вигодами неформальної організації, керівництво повинне визнати неформальну організацію і працювати з нею, прислухатися до думки неформальних лідерів і членів групи, враховувати ефективність рішень неформальних організацій, вирішувати неформальним групам брати участь в ухваленні рішень і гасити чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.
9. Фактори, що впливають на ефективність малих формальних груп: розмір, склад, групові норми, згуртованість, ступінь конфліктності, статус і функціональні ролі членів групи. Найефективніша група - це та, чий розмір відповідає її завданням, в складі якої знаходяться люди з несхожими рисами характеру, чиї норми сприяють досягненню цілей організації і створенню духу колективізму, де здоровий рівень конфліктності, гарне виконання як цільових, так і підтримуючих ролей і де мають високий статус члени групи не домінують.
10. Збори буде більш ефективним, якщо той, хто його веде, заздалегідь визначить конкретні цілі цих зборів, використовує можливості всіх присутніх, створить атмосферу довіри, буде ефективно управляти конфліктами і уникати групового однодумності.
11. Комітети створюються для заповнення прогалин в організаційних структурах таким чином, щоб вирішувати завдання, що не входять в компетенцію ні одного з відділів, координувати діяльність відділів і виконувати спеціальні функції. Постійні комітети - це комітети, існуючі перманентно, а спеціальні комітети - це тимчасові освіти. Комітет з лінійними повноваженнями не що інше, як <множественный руководитель>.
12. Комітети приносять найбільшу користь в ситуаціях, де прийняте рішення швидше за все буде непопулярним і де групове рішення підніме дух організації, де необхідно координувати діяльність різних підрозділів або коли небажано віддавати всю владу в одні руки.
ПИТАННЯ ДЛЯ ПОВТОРЕННЯ
1 Дайте визначення групи і неформальної організації.
2. Порівняйте командні групи, робочі групи і комітети.
3. Що дав Хоторнський експеримент для розвитку теорії управління?
4. Як виникають неформальні групи і організації?
5. Чому люди вступають в групи?
6. Перерахуйте характеристики групи.
7. Що таке <слухи> і яку роль вони виконують в неформальній організації?
8. Які переваги і недоліки неформальної організації?
9. Назвіть основні типи комітетів.
10. Коли слід вдаватися до допомоги комітетів?
11. Які фактори впливають на ефективність групи?
ПИТАННЯ ДЛЯ ОБГОВОРЕННЯ
1. Наведіть приклад, коли згуртованість групи шкодить формальної організації.
2. Як, на вашу думку, керівництво повинно реагувати на чутки?
3. Як би ви використовували неформальну організацію для своєї власної кар'єри?
4. Що може зробити керівник для ефективного управління неформальними групами або організаціями?