Кейси для помічників керівників
Як отримати 5 за кейс
оцінка кейсів
Варто трохи сказати про саму стратегію обробки отриманих результатів. Всі прекрасно розуміють, що в даному випадку не може бути «правильного рішення», і це, безсумнівно, плюс методу. Він дає можливість прогнозувати поведінку здобувача в нестандартних ситуаціях. Звичайно, самі ці ситуації можуть бути загальними для різних компаній, а от реакція секретаря на них для кожної компанії потрібна особлива, відповідна цілям і задачам їх діяльності, а також корпоративну культуру підприємства. Чи стане секретар діяти креативно, чи виявить гнучкість мислення, чи буде здатний сам приймати рішення і брати на себе відповідальність - допоможуть визначити кейси. Однак це ж і ускладнює обробку отриманих результатів, і тут існує небезпека суб'єктивної оцінки рішень кейса. Але повністю уникнути суб'єктивного підходу не вийде, HR-менеджер і керівник компанії, природно, будуть покладатися на інтуїцію. Вам абсолютно не варто цього побоюватися, тому що в ваших інтересах збіг думок - вашого і роботодавця - про компетенції секретаря, його права та обов'язки, ступеня свободи і іншого. Якщо в результаті виконання кейсів ви разом знайдете позитивне рішення, вам буде легше працювати, адже роботодавець вже готовий до вашої реакції на нестандартні ситуації, і саме вона йому підходить. Уникнути ж надмірно суб'єктивного підходу допомагають кілька моментів, які зазвичай враховує HR-менеджер для кожної конкретної посади, в кожному конкретному випадку. Заздалегідь вирішується, що саме потрібно оцінити (визначаються якісь ключові компетенції профілю вакансії), створюються критерії оцінки кейсів і розставляються пріоритети (що для компанії важливіше, і чим вона може пожертвувати).
Найбільш поширеними критеріями оцінки є:
- Співвідношення рішення поставлених в кейсі питань (адекватність проблеми).
- Оригінальність і новаторство (здатність креативно мислити, брати на себе відповідальність).
- Застосування рішення на практиці.
- Глибина опрацювання проблеми (обґрунтованість, наявність альтернатив рішення в разі можливих проблем).
Як правило, експерт може ввести додаткові критерії, що відповідають його завданням в кожній конкретній ситуації. Ми пропонуємо вам приблизну оцінку отриманих рішень кейсів. Кожному критерію виставлявся окремий бал, а для того щоб в підсумковій оцінці відбилася значимість критерію для даної компанії, кожним критерієм надається вагове значення. Сума вагових значень за всіма критеріями повинна дорівнювати одиниці, при цьому рівнозначні критерії можуть мати однакову вагу. Це дозволяє зіставити переваги і недоліки кандидатів. У своєму прикладі ми будемо варіювати критерії відповідно до завдань, поставлених для кожного з кейсів.
Тепер до нашої ситуації. Припустимо, якась компанія займається пошуком секретаря. Вона визначила певні ключові компетенції, які їй хотілося б бачити у претендента на посаду.
Припустимо, їм потрібен секретар, який має хороший інтелект, знає свою справу. Секретар повинен бути товариським, терплячим і делікатним, повинен поважати керівника і беззаперечно підкорятися йому, але в той же час секретарю потрібно мати здібності і до самостійної роботи. Також йому іноді доводиться виконувати господарські функції в офісі. Ось такий собі набір професійно важливих якостей секретаря, необхідний в нашому випадку.
Оцінимо рішення кожного із запропонованих кейсів дівчатами, вже мають досвід роботи в даній посаді, за п'ятибальною шкалою і порівняємо результати.
Вся це процедура потрібна нам для того, щоб наочно показати кейс-метод з точки зору його оцінки. Щоб ви зрозуміли досить приблизно, який процес проходить у HR-менеджера найчастіше в голові, а не на папері після ділової гри з кейсами. У рядових ситуаціях досвідчений HR-менеджер, звичайно, виділить для себе певні компетенції здобувача, які він хотів би побачити, але, швидше за все, не буде настільки ретельно кількісно опрацьовувати результати. Він і так здатний уникнути суб'єктивної оцінки рішень кейса на рівні «сподобалося - не сподобалося». Виняток становлять ситуації, коли потрібна експертна оцінка з боку, і цих експертів кілька. Тоді за допомогою даної процедури можна вивести середню оцінку всіх експертів по кожному з кандидатів на посаду.
Кейс № 1
Вам телефонує керівник і каже, що він потрапив в пробку по дорозі в аеропорт і, швидше за все, не встигне на літак. Ваші дії?
Севара: У нас в Бєлгороді пробок не буває, але можлива якась аварія або затримка з інших причин. В першу чергу подзвоню на реєстрацію, буду тримати літак, наскільки це можливо.
Рита. Такі випадки були в моїй практиці. Спочатку дзвоню в аеропорт, уточнюю час вильоту, можливість здати квитки, придбати їх на наступний рейс і дізнаюся час його відправлення. З'ясовую у керівника, зручний йому наступний рейс, і якщо так, то замовляю квитки на нього, а ті здаю.
- Ми можемо сказати, що Рита в даній ситуації демонструє звичну для неї модель поведінки відповідно до вже раніше наявним досвідом, про що нам і повідомляє. Рита чітко викладає алгоритм своїх дій. Всі її дії послідовні і обгрунтовані, що в кінцевому підсумку спрямоване на отримання результату і рішення даної проблеми. Звичайно, дана стратегія неоригінальна, що говорить про схильність Ріти діяти за спрощеною, звичної для неї схемою, не вигадуючи альтернативні рішення проблеми. Однак видно, що Рита не боїться діяти самостійно. І крім усього іншого їй знайома процедура бронювання та замовлення квитків, т. Е. Адміністративна діяльність.
Севара також співвідносить дану ситуацію з вже наявним досвідом роботи. При цьому не прогнозує кінцевий результат, не шукає альтернативних рішень у разі виникнення можливих проблем. Це говорить про те, що в проблемній ситуації Севара, швидше за все, не братиме на себе відповідальність. Чудово, що в такому місті, як Білгород, є можливість затримати літак заради свого керівника, однак дане рішення проблеми може бути не застосовується в іншому місті, в іншій ситуації.