Команда - найцінніше в компанії. І якщо вона у вас є, можна і в вогонь, і в воду. Справжня, не на життя, а на смерть, вона явище рідкісне і часом утопічною.
Синергія, кристалізовані команди, про які я вже розповідала в листі про нематеріальної мотивації співробітників, складання людей, при якому 1 + 1 = 3, а 2 + 2 = 6 і навіть більше - це все те, про що я хотіла розповісти в листі і від чого сама відчуваю приплив енергії, творчості, сили і цілеспрямованості.
Все виявилося не так просто. Чим більше я обговорювала формування команд з інгейтовцамі, вивчала книги і копалася у власному досвіді, тим більше теорій, практик і точок зору переді мною відкривалося. У листі я розповім про тих, яким можна довіряти. Виберіть ті, які вам підійдуть: ні люди, ні команди не створюються за одним і тим же рецептом.
Отже, якщо ви створюєте команду, щоб не бути її учасником, вивчіть методологію ведення проектів Agile, але не надто захоплюйтеся.
Самоорганізуються команди - мрія менеджера, який хоче втекти на Балі. Але не будь-якої мрії судилося збутися.
Якщо ви поза командою:
1. Визначте мету і місію. Мета - це те, навіщо люди будуть об'єднуватися. Дайте їм гору, яку потрібно підкорити. Місія визначать сенс існування команди в довгостроковій перспективі і дає установку на внутрішній дух і цінності.
2. Зробіть декомпозицію. Використовуйте діаграму Ганта, щоб упорядкувати структуру на папері і в голові. Якщо ви не до кінця сплануєте проект, команда розвалиться. Чи не думаєте, що в процесі все вирішиться само собою.
3. Виділіть завдання і зони відповідальності. З послідовності процесів стане зрозуміло, на які завдання вони дробляться. Об'єднайте їх в групу і сформуйте ділянки в роботі, за які можуть відповідати окремі співробітники.
4. Визначте кількість людей і їх функціонал. Вирішіть, скільки зон відповідальності візьме на себе одна людина. Сформулюйте, набором яких навичок і яким досвідом він повинен володіти.
5. Шукайте таланти. Спирайтеся на піраміду компетенцій, цінностей і різноманітності особистостей. Вам потрібні досвідчені люди, якщо ви хочете усунутися з їх роботи без хворобливих наслідків. Спільні цінності дозволять людям створювати спільне бачення, розставляти пріоритети і піти на зближення. Різноманітність характерів запустить творчий процес.
6. Наберіть групу і станьте замовником. Поясніть, який продукт ви чекаєте і навіщо він потрібен. Чи не нав'язуйте свої уявлення і довіртеся професіоналізму співробітників. Ви ж самі їх обрали. Команда створить своє бачення і аргументує його.
7. Призначте project-менеджера. відповідального за відповідність продукту вашим вимогам. Він буде транслювати ваші очікування і мотивувати інших. Знадобиться ще scrum master. Він повинен бути досвідченим і компетентним в технічних питаннях і задасть вектор дій. Вступати в комунікації і впливати на групу він не буде, але його експертність - гарантія якості продукту.
8. Визначити цикли. Наприклад: спочатку вирішуєте, що робити, тестируете, допрацьовуєте, потім показуєте мені. Спочатку вони можуть бути короткими, щоб тримати руку на пульсі і вчасно вносити зміни. З ростом самостійності удлиняйте цикли.
9. Ситуаційне керівництво. Інтенсивність вашого з командою взаємодії буде залежати від рівня її розвитку. Команда не з'явиться відразу, вивчіть модель Такман, якщо хочете знати про етапи її розвитку докладніше. Етап притирання - найважливіший, і без нього робочій групі командою не стати. Чим більш згуртованою і самостійної стає група, тим менше їй потрібна ваша присутність.
Якщо ви всередині команди:
1. Загальна мета - загальний результат. Загальні успіхи і поразки. Мета - ось те, що дійсно об'єднує. Часом амбітна мета мотивує людей набагато більше, ніж харизматичний лідер. Люди, які знають, що результат буде спільним, допомагають один одному. Успіх породжує успіх, і досвідчені керівники намагаються якомога частіше надавати команді можливості для спільного успіху. Колективне переживання програшу згуртує команду, щоб рухатися далі.
2. Лідер - той, хто допомагає. Кристалізована команда може стати невблаганною силою, яка прагне до успіху. Прибирайте перешкоди з їх шляху, розчищаючи стежку, щоб роззяв, бува, не затоптали: «Так, народ, хвилиночку уваги. Розступіться і дайте їм пройти ». Управління в традиційному сенсі не знадобиться. Допомагайте їм і співпереживайте результату, візьміть на себе ризики і відповідальність, і вони все зроблять самі.
3. Позитивні імпульси. Книги про менеджмент навперебій твердять про підтвердження найменших успіхів співробітників. Тобто ви повинні знати, за що хвалити, і робити це відразу. Той, хто хоче виправдати репутацію, стане долати себе і рости. Є й інша сторона медалі: похвала розслаблює. Тому закріплюйте успіхи і вказуйте, що ще підтягти. Підтримуйте і заохочуйте емоційність. Пристрасність в роботі не передбачає відмову від уважності, грамотності і контролю якості, але передбачає відданість справі, партнерству та ідеї. Холодність породжує байдужість.
4. Кожен вкладається в результат. Скільки разів протягом сьогоднішнього дня ви запитали кожного зі своїх співробітників: «А ви що про це думаєте?». Мова навіть не про те, що таким чином ви висловлюєте повагу до їх знань, досвіду і компетенцій. Так ви включаєте їх в процес вирішення загального завдання і створення свого вкладу в загальний продукт.
5. Кожен грає свою роль і має місію. Я маю на увазі не тільки спеціалізацію. Люди в команді повинні бути різними. Будь-який елемент різнорідності має символічне значення для учасників команди. Це чіткий сигнал того, що допустимо не бути клоном і не вписуватися в шаблон. Команда приймає особливості кожного з учасників, підлаштовується під них і використовує це як перевага.
У командній грі люди розкриваються зовсім не так, як в одиночному забігу. З цієї точки зору я дуже люблю типологію Белбін.
Виконавець, Координатор, Навігатор, Генератор ідей, Розвідник, Колективіст і Доводчик. Генератор ідей фонтанує пропозиціями, але погано тримає себе в руках і не дотримується правил. Розвідник налагоджує зв'язки зовні і шукає нові можливості, Доводчик стежить за вірністю курсу, ставить крапку в проекті і турбується про терміни. Колективіст згладжує гострі кути у взаєминах. Не обов'язково звертатися до психології, але постарайтеся, щоб люди самі розуміли, яке значення вони мають в команді і в чому їхня місія. Разом з цим розумінням приходить прийняття ролей інших членів команди і обнуляється конкуренція.
6. Відповідальність друг перед другом. Мабуть, це саме те, що змушує команди самостійно організовуватися. Знати, що твої дії безпосередньо впливають на інших і ти можеш їх підвести, - ось потужний стимул і мотивація серед людей, які один одному допомагають. Там, де людям дають свободу і вірять в них, очікування виправдовуються.
7. Індивідуальність і елітарність. Одна з команд клієнтських проектів в Ingate Digital Agency називається «АМ: РМ» (активний маркетинг: перфоманс маркетинг = працюють і вдень, і вночі). Інша володіє відразу двома назвами: офіційним «ПУ.Д.Р.А» і емоційним «Бурундучки». Так хлопці сильніше відчувають, що вони серед «своїх». Мені ця умова здається необов'язковим і формальним. Але згадуючи задоволення від роботи в сильній команді .... Так, чорт візьми, в кристалізованої команді відчуваєш себе особливим!