керівник управління методології та розвитку продажів компанії «СКБ Контур»
Прочитавши статтю, ви зможете визначити формат навчання персоналу, виходячи з цілей бізнесу, вибрати наставника зі співробітників за п'ятьма параметрами, знизити плинність кадрів на 40%, виявляючи «правильних» продавців на співбесіді.
Керівники визнають: сьогодні складно знайти професіоналів. Компанії змушені набирати недосвідчених менеджерів, витрачати час і сили на їх підготовку. Не у всіх організацій є ресурси, щоб вчити новачків один або два місяці. Найчастіше на адаптацію виділяють тиждень-два. За цей час продавці не встигають придивитися до роботи, тому часто помиляються. Як швидко адаптувати нових співробітників до вимог компанії і допомогти новачкові стати професіоналом продажів?
- Ефективність роботи менеджера з продажу і 6 способів її підвищити
За яким форматом вчити менеджера продавати
Є три формату навчання: коучинг, менторство і наставництво. Який з них віддати перевагу, залежить від завдань компанії.
Коучинг. Коуч безпосередньо не навчає співробітників, а мотивує їх до саморозвитку. Він веде людей до конкретної мети: покращити навички спілкування, зміцнити лідерські якості та ін. Для коучингу компанія може найняти зовнішнього бізнес-тренера або доручити цю обов'язок керівника HR-відділу. Цей формат підійде, якщо система навчання налагоджена і треба розвивати і мотивувати окремих працівників.
Менторство. Ментор вчить менеджерів теорії і показує на прикладах, як її застосовувати. Співробітники виконують навчальні завдання, після чого ментор вказує на помилки і допомагає їх виправити. Цей метод підходить, щоб повторно навчити або мотивувати персонал. Ментори частіше працюють зі стартапами, тому їх можна знайти при інститутах підтримки підприємців.
Наставництво. Наставник навчає новачків і пояснює тонкощі роботи відразу на практиці. Він показує на власному прикладі, як діяти в різних ситуаціях. Дає працівникам завдання і спостерігає, як вони справляються. Цей метод підходить компаніям з високою плинністю кадрів. Ефективний він і в тому випадку, якщо потрібно швидко підготувати до роботи багато нових співробітників. Зазвичай наставники - це найбільш досвідчені фахівці.
Приклад. Чотири роки тому штат менеджерів з продажу в компанії зріс утричі. Ми задумалися, як швидко і якісно навчити новачків. Вибрали наставництво. В результаті виручка від одного співробітника збільшилася на 5-15%. Плинність кадрів скоротилася на 5-20% (залежно від підрозділу). На що звернути увагу, щоб впровадити цей формат навчання?
- Як правильно виплачувати премії співробітникам: поради керівнику
За якими критеріями вибирати наставника в продажах
Шукайте наставників серед провідних менеджерів з продажу або керівників підрозділів. Але не кожен співробітник здатний навчати. Щоб зробити правильний вибір, оцініть претендента за п'ятьма критеріями.
Досвід роботи. Майбутній наставник повинен пропрацювати на керівній посаді в компанії мінімум рік. Якщо вибираєте серед провідних сейлзов, упевніться, що співробітник регулярно виконує план продажів і володіє лідерськими навичками. Якщо людина була наставником на колишньому місці, вимога до досвіду роботи можна знизити до півроку.
Високі результати. Наставник стабільно виконує план продажів. Якщо співробітник не завжди справляється з навантаженням, додаткові обов'язки завадять йому робити основну роботу. У цьому випадку мотивація потенційного наставника знизиться.
Знання продукту. Наставник досконально знає особливості роботи в компанії, щоб відповідати на будь-які питання новачків. Якщо проводите атестацію всього персоналу, придивіться до результатів потенційних наставників. Інший варіант: організуйте для таких співробітників окреме тестування з ускладненими завданнями та питаннями.
Високі компетенції. Наставник повинен регулярно отримувати високий бал за підсумками щорічної внутрішньої оцінки компетенцій. Чим оцінка відрізняється від атестації? Атестація - тест, який показує рівень знань персоналу. Співробітники займаються самі, щоб поліпшити теоретичну підготовку. Оцінка компетенцій - це моделювання робочих кейсів, яке виявляє якість роботи і рівень практичних навичок співробітника. За підсумками оцінки керівники разом з працівником складають докладну програму розвитку.
Формально процедуру можна не проводити. Але в будь-якому випадку важливо виділити компетенції співробітника і оцінити їх іншим способом. Для цього можна прослуховувати дзвінки, опитувати клієнтів, з якими працює менеджер, вивчати KPI.
- Система KPI для співробітників, яка збільшить виручку втричі
Особисте бажання. Важлива особиста зацікавленість співробітника. Людина, яка охоче ділиться досвідом і допомагає іншим менеджерам, годиться на роль наставника. Одинак, який не любить спілкуватися з колегами, при першій нагоді відмовиться навчати новачків. Тому керівник повинен попередньо поговорити з потенційним наставником.
Приклад. Коли підбираємо наставників, оцінюємо ці п'ять факторів. Атестацію всіх співробітників проводимо раз на рік або півроку. Даємо такі завдання:
- відповісти на питання про продукти і техніках продажів; заповнити чек-листи про роботу;
- скласти план по воронці продажів.
В чек-листі співробітник вказує, як дотримується техніки продажів, як планує, за рахунок чого досягає цільових показників.
У тестовому плані для рядового менеджера горизонт планування - місяць, для керівника відділу або групи - від місяця до півроку. Розбіг залежить від зони продажів (корпоративні або масові).
Додатково оцінюємо керівників підрозділів, які пропрацювали в компанії мінімум півроку. За цей час потенційні наставники освоїлися і готові до того, щоб професійно зростати далі. Їм пропонуємо розіграти кейс - практичну ситуацію з клієнтом. Наприклад, керівник зображує обуреного замовника, який дзвонить в компанію зі скаргами і погрозами. Завдання співробітника - вислухати «клієнта», докладно розпитати про причини невдоволення і з'ясувати, наскільки обгрунтовані претензії. При цьому працівник повинен не піддаватися на провокації, залишатися ввічливим і дотримуватися норм спілкування з клієнтами, прийняті в компанії.
За підсумками роботи співробітника в кількох кейсах виставляємо загальну оцінку. Вона заснована на компетенціях, які працівник проявив при вирішенні завдань.
- 10 кращих питань для співбесіди з менеджером з продажу
Коли підключати наставника в продажах до роботи
Залучіть наставника вже на етапі підбору персоналу. HR-менеджер на співбесіді не з'ясує, чи зможе співробітник продавати продукт і грамотно спілкуватися з клієнтом. А ось наставник відразу порадить, на якій ділянці конкретний продавець буде корисний компанії і з яким товаром йому краще працювати. Щоб мотивувати наставника, прив'яжіть його премію до випробувального терміну новачка. Наприклад, якщо новий співробітник звільняється через місяць після прийому на роботу, премія наставника знижується на 5%, через два місяці - на 3%, через півроку - на 1%.
Приклад. Ми часто організовуємо групове співбесіду з п'ятьма кандидатами на вакансію продавця. Наставник разом з HR-менеджером розпитує здобувачів про досвід роботи та просить провести тестову продаж. Так він виявляє перспективного претендента.
Наставник зустрічає новачка в перший робочий день, знайомить з колективом, розповідає про правила роботи. Завдання - вибудувати хороші взаємини зі співробітником, щоб у того формувалася лояльність до компанії.
Залежно від підрозділу або філії кількість новачків коливається від одного до десяти. Якщо у відділі з'являється до п'яти нових менеджерів, наставник отримує «під нагляд» одного-трьох. Якщо приходить десяток новачків, відправляємо їх на централізоване навчання. Після цього під час стажування наставник продовжує працювати з одним-трьома співробітниками.
Премія наставника залежить від того, чи пройде підопічний випробувальний термін в три місяці. Весь цей час наставник працює з новачком і виконує основні обов'язки. Система мотивації передбачає кілька варіантів винагороди для наставника.
В одних підрозділах розмір премії фіксований (разова виплата за роботу). Якщо працівник не проходить випробувальний термін, наставник залишається без бонусу. Інші наставники отримують премії за обсяг продажів новачка. Тому вони відповідально підходять до відбору менеджерів, які зможуть продавати і приносити компанії гроші.
Керівники підрозділів контролюють, чи правильно наставник оцінює підопічних. Для цього, наприклад, прослуховують дзвінки нових продавців. За рахунок такого підходу ми знизили плинність кадрів серед новачків на 5-20% (залежно від підрозділу).
- Як подолати перешкоди в продажах і закривати більше угод
Як оцінити роботу наставника і новачка
Щоб адаптувати нового співробітника до роботи, наставник становить для нього персональний план навчання, контролює виконання цього плану, виправляє помилки і готує підсумковий звіт. На що зробити упор на цих етапах?
Чому віддати перевагу - практику або теорію. Чи не приділяйте занадто багато уваги теоретичній підготовці персоналу. Якщо співробітник засвоїть теорію, але не зуміє застосувати знання на практиці, то втратить клієнта.
Ми відразу включаємо новачка в процес продажів. Наставник видає теорію поступово і просить співробітника використовувати отриману інформацію у справі (таблиця). Наприклад, наставник вчить, як представитися, відпрацювати заперечення секретаря і вийти на ЛПР. Після цього завдання продавця - зателефонувати потенційному клієнту і застосувати знання. Так менеджер краще засвоює теорію і швидше втягується в продажу.
Часто перший дзвінок клієнту невдалий, співробітник оцінює його негативно. Наставник пояснює, що працівник зробив вірно, і виділяє зони росту. Якщо вказувати тільки на помилки, новачок втрачає мотивацію. Ми вважаємо, що співробітник добре відпрацював перший дзвінок, якщо представився і зацікавив співрозмовника. Такі менеджери в подальшому стають хорошими продавцями.
Як оцінити результат роботи новачка. Якщо компанія системно навчає персонал після випробувального терміну, наприклад проводить обов'язковий курс з техніки продажів, то наставник бере участь в підготовці до тренінгу. Він формує профіль співробітника, оцінює поведінку підопічного по чек-листів, описує, як швидко той розвивався. На основі цієї інформації тренер комплектує групу і будує програму курсу. Відомості по працівникам, які пройшли тренінг, узагальнює викладач.
Так, якщо новачки слабо відпрацьовують заперечення, компанія організовує тренінг по цій темі. Тренер розбирає проблеми, які викликають у персоналу найбільше запитань: наприклад, як вибудувати комунікацію з клієнтами.
Крім того, через три місяці роботи з підопічним наставник готує «портрет» новачка для керівника відповідного підрозділу. Наставник відображає в серії чек-листів, як новий співробітник дотримується параметри продажів (зразок документа). Ми оцінюємо роботу продавця по групі критеріїв. Їх кількість різниться залежно від типу продажів. По кожному виставляємо оцінку. Якщо робота менеджера відповідає параметру, він отримує один бал, якщо не відповідає - нуль. Наприклад, вітаючи клієнта, співробітник повинен ввічливо привітатися і представитися, вимовити назву компанії. Якщо продавець щось упустив, ставиться оцінка нуль.
Середня оцінка, прийнятна для новачка, - понад 0,6 балів. Якщо співробітник демонструє високі результати (по числу продажів, кількісними показниками воронки продажів), ми складаємо карту розвитку. Якщо менеджер не досягає результативних показників, але впевнено володіє технікою продажу, за рішенням керівника можемо продовжити випробувальний термін і даємо йому другий шанс стати професіоналом продажів.
Читайте в найближчих номерах журналу "Комерційний директор"