Як створити, навчити і «запустити» в роботу ефективну команду?
Це питання хвилює будь-якого керівника. На мій погляд, єдиного «рецепту» немає, кожен керівник вибирає найбільш близькі для нього методи і інструменти. Але, можливо, досвід нашої компанії в цій справі буде цікавий, і кожен почерпне для себе щось корисне.
Мені випала нагода створити команду з підбору IT-персоналу «з нуля». Щоб зібрати потрібних шестеро осіб, пошук кожного з них зайняв від півтора до трьох місяців.
Я знаю багатьох керівників, які прагнучи максимально швидко закрити вакансію, вибирають кандидатів за принципом «в общем-то, непогано». Я - не прихильник такого підходу. Підбираючи команду, ви збираєте пазл. Люди, безумовно, будуть різними, але їх повинні об'єднувати базові принципи. Клієнтоорієнтованість повинна бути закладена «в крові», а це значить, що HR-а повинні відрізняти відповідальність, гнучкість, готовність швидко реагувати на зміни і розуміння того, що кожен з них створює бізнес і працює на результат.
Більшість наших співробітників почали з позиції асистента і далі «виросли» до рівня консультантів / провідних консультантів. На власному досвіді я переконалася, що краще найняти співробітника без досвіду і отримати «білого списку», на якому можна написати будь-яку історію, ніж знайти «готового» людини на ринку. З огляду на специфіку мого напрямку, кадрове питання стоїть ще гостріше.
Тема IT дуже актуальна - все прагнуть до автоматизації і різного роду інновацій. Тому пошук IT-фахівців відрізняється рядом особливостей. При першому наближенні, навчання і входження в «тему» здається вкрай складним для людини далекого від цієї сфери, але головне - бажання. Згодом незнайомі слова і абревіатури стають ближче, з'являється розуміння термінів і можливість спілкуватися з фахівцями на одній мові.
Ніхто не чекає від консультанта з підбору персоналу, що він навчиться програмувати, цього й не потрібно. По-справжньому важливим є той факт, що приходячи до нас на співбесіду. у кандидатів не виникає відчуття, що вони даремно витратили свій час.
Навчання співробітників, навіть з «нульовим» досвідом, на мій погляд, має проходити в процесі роботи. Звичайно, є так звана «теоретична» частина, але, як мені здається, вона повинна займати не так багато часу. Власним прикладом важливо донести до співробітника основні робочі складові. Далі мова йде вже про коригування і щільному контролі його роботи на певний період часу.
Як тільки я розумію, що помилок стає менше або ж вони пропадають зовсім, я даю співробітнику більше свободи. На мій погляд, тотально контролювати кожен крок - неправильно. Змушуючи працювати або не довіряючи підлеглим, керівник сам «краде» свій робочий час, яке міг би витратити на виконання інших більш важливих завдань.
Якщо людей доводиться змушувати працювати, переконана, що з ними треба прощатися. Я керуюся тим принципом, що все ми дорослі люди, і якщо у людини немає розуміння, навіщо він приходить на роботу, значить, йому не місце в компанії.
Я не закликаю «рубати» з плеча, безумовно, спочатку необхідно поговорити зі «слабкою ланкою» і зрозуміти, в чому причина його неефективну роботу. На своїй практиці переконалася, що такі розмови можуть привести до позитивного результату і співробітник змінює своє ставлення до роботи, стає успішним членом команди. Але також нерідкі випадки, коли ситуація не змінюється, і це вже серйозна підстава для звільнення. Не треба боятися звільняти, важливо прагнути до максимально ефективному складу команди.
На початковому етапі становлення команди навчання - одна з ключових завдань керівника. Від того, наскільки якісно буде закладений фундамент, залежить подальша робота і розвиток напрямку.
Далі, з ростом кожного із співробітників, керівникові має сенс перерозподілити свої функціональні обов'язки в частині навчання новачків. Більш досвідчені фахівці отримують в функціональне підпорядкування тих, хто прийшов, і це прекрасна можливість розвинути управлінські компетенції в собі. Керівник же в свою чергу отримує додатковий час для вирішення інших завдань, яких, безумовно, з ростом відділу стає все більше і більше.