Формування взаємин є прямим обов'язком керівника. Неможливо з математичною точністю і визначеністю описати все взаємини між людьми взагалі або керівником і підлеглими зокрема. Однак, щоб знизити рівень невизначеності, ми можемо розглянути такі взаємини в системі координат, яка буде складатися з декількох осей.
1. Вісь «близькість-дистанційованість»
Для створення комфортної обстановки керівник прагне вести себе «добре»:
авансує різні блага;
закриває очі на незначні порушення правил;
відгукується на прохання про різні послаблення режиму;
уникає застосування критики і покарань;
легко контактує з підлеглими;
встановлює політику «відкритих дверей»;
приходить на допомогу за першим покликом;
влаштовує різноманітні свята.
Такий керівник розраховує на вияв вдячності не стільки в емоційній формі, скільки, наприклад, у відповідальному підході до роботи. Однак на практиці більшість співробітників не вважають, що ці блага накладають на них будь-які зобов'язання.
Для правильного вирішення цієї управлінської завдання недостатньо оперувати однією лише дистанцією між керівником і підлеглими. Створення теплої атмосфери буде йти на користь робочому процесу тільки в тому випадку, якщо одночасно з цим керівник буде розвивати і професійно застосовувати всі необхідні управлінські компетенції. Дружньо-сімейна обстановка може бути одним з мотивів до самомотивації і ефективній роботі.
На жаль, керівники часто схильні пригощати підлеглих тим блюдом, яке особисто їм здається найбільш апетитним. Якщо керівник, якому необхідна дружня атмосфера, формує її поза всякою залежністю від доречності, то самодостатній від природи керівник, навпаки, схильний нехтувати використанням цього мотиву.
Якщо близькі стосунки з підлеглими не руйнують службову субординацію і зберігається зв'язка «ведучий-ведений», то проблем ніяких немає. Але якщо ви відчуваєте хоч найменшу незручність, збільшуйте дистанцію. Надалі, у міру розвитку своїх навичок, ви можете додати в стосунки з підлеглими більше теплоти.
Підвищення управлінської кваліфікації завжди супроводжується зростанням рівня самодостатності, так що ваша власна потреба в дружній атмосфері як обов'язковому факторі знизиться автоматично. Це зовсім не виключає доцільності її створення вже в інтересах справи, а не заради задоволення ваших особистих потреб.
Таким чином, дружня атмосфера може бути або допустимим побічним результатом успішної діяльності, або одним з цілеспрямовано сформованих мотивів для підлеглих.
2. Вісь «відкритість-маніпулятивного»
Сприятлива робоча атмосфера - один із потужних факторів мотивації, який керівник може перетворити в мотив. Однак буває і так, що цей мотив керівник використовує свідомо, маніпулятивним чином, намагаючись змусити підлеглих:
працювати понаднормово без додаткової оплати, регулярно або без попереднього сповіщення;
працювати за інших або робити те, що не входить в його службові обов'язки;
надавати відому йому неслужбову інформацію про своїх колег;
дезінформувати або говорити напівправду третім особам: колегам, клієнтам або іншим керівникам;
виступати на стороні керівника в конфліктній ситуації в колективі навіть в тому випадку, якщо його інтереси / симпатії на боці колег.
У тому, що керівник іноді просить підлеглого про що-небудь виходить за формальні рамки його службових обов'язків, немає нічого поганого. У разових ситуаціях нічого тривожного немає: трапляються і форс-мажори, і зовнішні обставини, і просто елементарний брак ресурсів у поєднанні з гострою необхідністю.
Питання лише в тому, чи не є закономірністю набір тих однотипних випадковостей, які показують, що ресурс людських відносин піддається системної і неетичною експлуатації. Звертаючись до людини з проханням, виконання якої для нього буде пов'язано з порушенням власних інтересів, ми ставимо його перед складним вибором між власне вигодою і тими зобов'язаннями, які мають на увазі відносини. Тому слід по можливості уникати таких ситуацій і не прагнути отримати якомога більше вигод за рахунок близьких людей. Хоча керівникові доводиться іноді звертатися до цього ресурсу, він не може собі дозволити перетворити випадок в систему.
3. Вісь «симпатія-антипатія»
Ефективно управляти можна лише в тому випадку, якщо підлеглі будуть відчувати до вас почуття поваги. Його ж люди схильні проявляти по відношенню до тих, хто вміє бути обґрунтовано вимогливим і чиї дії, може бути, і не викликають задоволення, але зрозумілі і передбачувані. Люди будуть швидше слухатися жорсткого і цілеспрямованого керівника, який приводить до успіху, ніж людину, яка сім разів на день змінює свої рішення і не вміє домогтися елементарного порядку в своїй структурі.
Дисципліна зміцнюється рівно настільки, наскільки неминуче адекватне покарання порушив
теля. Ніколи не слід уникати покарання того підлеглого, яка на це заслуговує, з побоювання викликати незадоволення його самого або колег і зменшити свою популярність. Хоча до симпатії прагнути і не варто, антипатії або відвертого нехтування підлеглих уникати можна і потрібно.
Такі почуття керівник може викликати в тому випадку, якщо буде демонструвати мінливість, легковажність, себелюбство, малодушність і нерішучість. Слід остерігатися публічного прояву цих якостей.
Вам потрібно планувати і здійснювати ті дії, які б свідчили про твердість, ґрунтовності, виваженості і рішучості. Мова не йде про удавання або лицемірстві: регулярні вчинки відповідної спрямованості формують і розвивають характер. Симпатію можна купити, але не можна утримати, щоб користуватися нею на регулярній основі. Як тільки ви спробуєте змінити те, що викликало цю саму симпатію, ви миттєво її втратите.
Керівнику набагато надійніше покладатися на те, що залежить від нього самого, а не від когось іншого.
4. Вісь «щедрість-розважливість»
Проте, той керівник, який проявляє щедрість тільки для того, щоб його вважали щедрим, шкодить собі і своїй роботі. Саме щедрістю керівники часто намагаються купити симпатію підлеглих, а також їх старанну і відповідальну роботу.
Чи буде щедрість рентабельна? Необгрунтовано щедру винагороду буде сприйнято підлеглими як подачка, спроба відкупитися або визнання керівником своєї провини. У кращому випадку щедрість сприймається як належне.
Чи не краще керівнику заздалегідь примиритися з тим, що його вважатимуть розважливим і, може бути, скупуватим? Коли підлеглі побачать, що, не поспішаючи роздавати невиправдані аванси, керівник чесно виконує свої обіцянки, чи не буде саме така модель найкращим чином сприяти прояву старанності і відповідальності?
Так, наприклад, фахівцям з продажу прийнято платити порівняно невеликі оклади, а премію - за досягнуті результати. Такий підхід хороший при «коротких» угодах і в ситуаціях, коли продається досить простий продукт. А як йдуть справи при так званих «великих продажах», коли переговори тривають тижнями і місяцями, а результат залежить від безлічі факторів, що не залежать від того, хто веде переговори? Оскільки співробітник повинен вкладати свої ресурси «сьогодні», а результат буде не скоро, то перевага буде віддаватися «коротким» операціях, які гарантують швидку віддачу і щомісячний заробіток. У підсумку співробітники забезпечують свій дохід, але зривають плани компанії щодо виведення на ринок нових складних продуктів або виходу на перспективних клієнтів.
Для виправлення такої ситуації можна, наприклад, окремо профінансувати кожен з етапів складних переговорів. При цьому попередня домовленість про оплату має включати в себе пункт про те, що оплачується не просто проведена зустріч, а отримання певної інформації та / або досягнення домовленостей щодо подальших планів. Характер же цікавить, так само як і бажані події, як раз і формулюється на стадії підготовки до переговорів. Таким чином ми і зможемо поміняти алгоритми поведінки фахівців з продажу.
Розумні інвестиції отриманого прибутку в зміцнення довгострокової конкурентоспроможності структури залучать до вас співробітників, які думають про перспективу і готові належним чином працювати.
Щоб настроїти своє поле взаємин з підлеглими, намалюйте використовуючи перераховані вище осі «сніжинку». Кожну вісь можна отградуировать на кілька пунктів.
Проставте на кожній з осей ті значення, які найбільше відповідають сформованим відносинам з підлеглими.
Для більш точного виставлення значень для кожної з осей складіть перелік подій або ситуацій, які можна було б назвати характерними або регулярними.
Визначте ті осі, ситуація за якими вам здається найбільш неадекватною і, відповідно, вимагає першочергової корекції.
Проаналізуйте ситуацію і складіть пріоритетний список тих управлінських компетенцій, які вам будуть потрібні для зміни взаємин.
Оцініть свою ступінь володіння ключовими компетенціями. За необхідності намітьте терміни і заплануйте розвиток управлінських компетенцій.
У взаємовідносинах з підлеглими слід підтримувати ту дистанцію, яка дозволяє вам без сумнівів і етичних колізій використовувати необхідний в даній ситуації набір управлінських компетенцій.
Не слід намагатися підмінити або компенсувати відносинами недоліки системи управління. Таке рішення може допомогти в разової ситуації, але дуже шкідливо, якщо переходить в систему.
Маніпуляція може принести короткострокову вигоду і може здатися легким способом вирішення проблем. У довгостроковій перспективі відкритість управління забезпечує більш стабільні результати.
Симпатія підлеглих - не те, до чого слід прагнути керівнику.
Найбільш корисним для ефективної експлуатації ставленням є повага. Ви обов'язково його отримаєте, якщо будете себе вести з достатньою впевненістю оцінити відкритості, твердо, послідовно і цілеспрямовано. Успішність структури обов'язкове. При великий успіх вам пробачать багато.
Розважливість, що не переходить в жадібність або жадібність і заснована на зрозумілій підлеглим логіці, більш корисна для справи, ніж невиправдана щедрість.
Для того щоб дізнатися і використовувати думка підлеглих, необхідно правильно організувати процес, вибрати місце і час і не забувати про управління діалогом.