Жоден глава компанії не може обійтися тільки власними знаннями, досвідом і зв'язками. Для розвитку бізнесу кожного потрібна професійна і ефективна управлінська команда. Однак все по-різному досягають від ближнього оточення лояльності і ефективної роботи. У цій статті ваші колеги - успішні керівники - розповідають про те, як вони формують свої управлінські команди.
Що потрібно Генеральному директорові, щоб сформувати ефективну управлінську команду
- Прагнути до вдосконалення: заохочувати професійне зростання кожного з членів команди, розширювати їх і свій кругозір, розвивати їх і свою інтуїцію.
- Вміти вибирати напрямок: встановлювати пріоритети, зосереджуватися на загальних для команди цілях.
- Бути здатним до узгоджених дій: заохочувати критичні висловлювання, конструктивні суперечки, вміти знаходити раціональне зерно в будь-який з точок зору.
Управлінська команда ефективна тільки при наявності гідного зовнішнього суперника
Олександр Меренков, Генеральний Директор компанії «Північна скарбниця», Єкатеринбург
У бізнесі управлінська команда по-справжньому ефективна тільки при наявності гідного суперника (або навіть ворога).
Я впевнений, що топ-менеджерам постійно потрібно знаходити когось, з ким вони повинні боротися, або щось, що вони повинні долати. Тоді у них з'являється драйв, який необхідний в роботі.
Коли в компанії або економіці немає ні кризи, ні інших проблем, менеджерам починає не вистачати адреналіну. І ось тоді залишити свою команду в спокої - помилка. На мій погляд, створювати труднощі корисно. У благополучні для бізнесу періоди я розмовляю з кожним з топ-менеджерів про його плани, турботи, побоюваннях, щоб поставити перед ним переборні перешкоди, наявність яких підбадьорить і додасть сил.
Для мене найважливіший принцип функціонування єдиного згуртованого колективу - підтримувати будь-кого, хто в нього входить. Якщо хтось із топ-менеджерів перестає допомагати своїм колегам, він стає мені нецікавий як член управлінської команди - а значить, йому пора виходити з автобуса на найближчій зупинці.
Зі свого боку я намагаюся зробити все, щоб кожен топ-менеджер відчував свою приналежність до вузького кола осіб, що грають в нашому бізнесі надзвичайно важливу роль. Перерахую деякі обов'язкові дії.
Обговорення цілей і планів підприємства. Я ніколи не спускаю накази для ознайомлення та виконання. Людям потрібно давати можливість запропонувати власну стратегію і разом обміркувати кожен висунутий варіант. З цією метою ми раз на рік проводимо стратегічні сесії, де обговорюємо, куди і як повинна рухатися наша компанія. А раз в три місяці підводимо підсумки кварталу, звіряємо плани з результатами, намічаємо подальші кроки.
Регулярні тренування управлінських навичок. Помилково думати, що все топ-менеджери все знають і вміють. Це не так. Навіть якщо людина в чомусь досяг майстерності, отриманий навик потрібно відточувати, доводячи до досконалості, ставлячи перед собою все більш високу планку. Тільки в цьому випадку співробітники перестануть вирішувати завдання шаблонними, давно випробуваними методами і почнуть шукати нові варіанти. Щоб сформувати і ефективно згуртувати управлінську команду, я звертаюся до традиційних засобів - це бізнес-тренінги і неформальні спільні заходи. Наприклад, раз на рік ми ходимо в тижневий похід в ліс або в гори (зобов'язалівки немає - кожен сам вирішує, йти йому чи не йти). А ось щоквартальний тренінг для підвищення кваліфікації кожен член команди повинен пройти обов'язково.
Виховання почуття обраності. В нашій команді, наприклад, є свої слівця, свої історії, свята і навіть зрозумілі тільки нам атрибути і ритуали. На мій погляд, команда повинна бути такою, щоб всі хотіли в неї потрапити і трохи заздрили тим, хто зумів це зробити. Щоб підігріти інтерес, потрібно іноді піднімати завісу таємниці над тим, що відбувається в команді, запрошуючи ключових співробітників на відкриті наради.
Заохочення лояльності до компанії, а не до лідера. Я ніколи не беру в управлінську команду людей тільки тому, що вони лояльні мені. Я повинен бути впевнений, що всі мої заступники і ключові керівники стануть приймати рішення, виходячи з інтересів команди і компанії, а не з бажання вислужитися або зі страху не погодитися з моєю думкою. Якість лояльності повіряти в «боях», коли виникають кризи і проблемні ситуації.
Зауважу, що надмірна інформаційна закритість для команди небезпечна. Справа в тому, що колектив топ-менеджерів зацікавлений приховувати від Генерального Директора негативні відомості. Сидіти в побудованому вашими заступниками кришталевому палаці - непрощенна помилка. Сам я регулярно «ходжу в народ», щоб знати, що відбувається. Я їжджу в усі регіональні підрозділи, спілкуюся зі співробітниками, проводжу стратегічні сесії для управлінців на місцях, беру участь в круглих столах для клієнтів. Іноді навіть трохи працюю на інших посадах, щоб краще розуміти специфіку тієї чи іншої діяльності. Крім того, веду на сайті компанії блог, щоб безпосередньо висловлювати співробітникам свої думки з різних питань.
- Чи можна створити команду мрії, спираючись на східний гороскоп
Кожен член управлінської команди повинен вірити в ідею бізнесу
Олександр Соломатін, Засновник і заступник Генерального Директора виробничо-будівельного комплексу «Сонячний дім», засновник компанії «Мотиватор», Москва
Свою управлінську команду я формую виходячи з декількох принципів.
Головний принцип - щирість. Ідея бізнесу повинна хвилювати кожного, хто ним займається. Наприклад, наша команда могла б торгувати пивом або займатися чимось ще більш прибутковим. Але тоді ніхто з нас не зміг би чесно сказати, що робить світ кращим. А ми, я впевнений, робимо. Те, що я і члени моєї команди поділяємо спільні цінності, потроює наші сили і дуже зближує, дозволяючи економити час і гроші, які інші компанії витрачають на всякі «командообразующие» заходи.
До речі, раніше я вважав, що в колективі потрібно всіляко заохочувати дружні стосунки. Тепер я дотримуюся протилежної думки. Я не раз бачив, як для того чи іншого працівника виявляється важливіше зберегти добрі стосунки з колегою, ніж відстояти свою точку зору заради користі компанії. А це в корені невірно. На першому місці повинна бути турбота про спільну справу.
Другий принцип - рентабельність бізнес-ідеї. Перш ніж починати бізнес, мені завжди потрібно переконатися, що у споживачів є проблема, вирішення якої ми запропонуємо, і ця проблема настільки важлива, що за її рішення клієнти будуть віддавати гроші, з яких я зможу платити гідну зарплату своїй команді. Тільки коли у мене є така впевненість, я починаю підбирати команду в стартап. Я не бачив ефективних компаній, де б люди працювали на боса, - у всіх успішних компаніях, навпаки, бос працює на співробітників.
Третій принцип - спільність цінностей. На перший погляд може здатися, що в нашій країні одна бізнес-культура: впарити і збагатитися. Це не так.
Я впевнений, що люди концентруються на грошах від нестачі великих ідей. У нашій же команді буває, що нова людина вже після пари тижнів роботи хоче не тільки отримувати за свою працю обумовлену зарплату і бонуси, але також робити разом з нами світ кращим, приносити користь.
- Як створити ідеальну команду: чому вчить дослідження Google
Ефективну управлінську команду можна сформувати з тих людей, які вже працюють у вас
Євген Корнєв, Генеральний Директор компанії «Міні-займ експрес», Москва
В останні 13 років я кілька разів реформував підприємства, які опинилися в кризових ситуаціях, а також запускав нові напрямки діяльності компаній. Звичайно, більш швидку віддачу дає повна заміна команди топ-менеджерів в компанії, яка переживає кризу. Однак я дотримуюся іншої підходу - формую найближче оточення управлінців з числа вже працюючих співробітників. Справа в тому, що з точки зору довгострокового функціонування підприємства це набагато ефективніше. Звичайно, такий підхід не означає, що в команду не можна залучити жодного нового людини - іноді це, навпаки, корисно.
Зрозуміло, що команда, яка дістається «у спадок» від попередника, зустрічає нового начальника найчастіше вороже, тому що очікує репресій. Щоб налаштувати всіх на робочий лад, я дотримуюся декількох важливих правил.
1. Поставити темп. Почавши роботу з діючими співробітниками, потрібно задати новий, значно інтенсивніший темп роботи. Невпісавшіеся самі «відваляться», і ви позбудетеся від необхідності звільняти їх за власною ініціативою. Решта - то є ті, хто зумів досягти перших позитивних результатів і був вами схвалений, - стануть якщо не вашими однодумцями, то принаймні лояльними працівниками.
2. Дати час. Керівники і фахівці з ближнього кола повинні після перших 100 днів спільної роботи або почати активно брати участь в проведених реформах, або поступитися місцем іншим. Причому не обов'язково їх звільняти (за винятком саботажників і інтриганів) - можна просто понизити в посаді. Я часто роблю так: вибираю найактивніших і компетентних менеджерів (приблизно через місяць-півтора після приходу в компанію) і створюю позаштатні органи управління: бюджетний комітет, техніко-економічна рада, робочі групи для вирішення нестандартних і позапланових завдань. Ще один метод - персональні співбесіди. Ці співбесіди - або, як я їх називаю, заслуховування - поєднують в собі риси наради, обговорення підсумків виконаної роботи і атестації співробітників.
Остаточно найближче оточення формується через п'ять-шість місяців. Більшість співробітників перетворюється в Ваших однодумців.
Решті працівників можна дати більше часу, щоб освоїтися в нових умовах. З противниками реформ з числа неключових співробітників слід розбиратися не раніше ніж через півроку роботи. Знову ж - незгодних не завжди потрібно звільняти: здорова критика ні за яких умов не завадить.
3. Пояснювати суть реформ знову і знову. Як правило, більшість рядових працівників на початку реформ не вірить в успіх задуманого і займає пасивну позицію (я таких людей називаю попутниками). З ними важливо вести «політичну» роботу: роз'яснювати, переконувати, ще раз роз'яснювати і ще раз переконувати. І робити це повинні не стільки особисто ви, скільки лояльні вам заступники, керівники служб і відділів, начальники підрозділів.
Читайте в найближчих номерах журналу "Генеральний Директор"