Навіщо потрібні корпоративні стандарти продажів
Продажі потрібні всім. А ось стандарти - навіщо вони? «Давайте краще знайдемо нормальних менеджерів з продажу. і все піде як треба! »- думає більшість керівників. І я з ними згоден, у мене точно така ж мрія. Але все ж ... Щоб зрозуміти, чи потрібні стандарти продажів або це просто модна марна фішка, давайте розглянемо кілька фактів.
Факт №1. Те, що знає продавець ≠ того, що знає компанія. Як правило, не більше 50% інформації, яку потрібно знати. Інакше, як пояснити той факт, що часто в ситуаціях, коли менеджер не може продати сам, то підключився керівник це легко робить.
У більшості випадків, керівник краще знає асортимент компанії, його гідності, ситуацію на ринку. Все це вкупі дає впевненість при спілкуванні з потенційним замовником, передається йому (адже впевненість, що йде від іншого, завжди відчувається при спілкуванні) і допомагає укласти договір. До речі, таку ж статистику (за фактом №1) дає і атестація (тестування) персоналу на знання асортименту, матеріалів, дизайнерських програм і т.д.
Факт №2. Те, що знає продавець ≠ того, що він вважає за потрібне розповісти покупцеві. Дуже часто, особливо від давно працюють продавців, доводиться чути: «Ну навіщо про це (наприклад, що таке МДФ і чим він кращий) розповідати? Це і так все знають ». І, як правило, розповідають максимум 50% від того, що треба.
Висновки з фактів №1 і №2:
1. Покупці отримують максимум 25% інформації від тієї, що потрібно для ухвалення рішення про покупку.
2. Покупці відкладають рішення, поки не зберуть всю потрібну їм інформацію (тому продовжують ходити по іншим торговим точкам, магазинах, центрам).
3. Покупці можуть втрачати інтерес до придбання даного виду товару і переключати увагу на альтернативні.
Факт №3. Результат, який потрібен компанії, завжди більше результату, який влаштовує продавця. Багато продавців, вийшовши на певний рівень заробітку, потрапляють в так звану «зону комфорту» і до більшого вже не прагнуть. Причому, ця «зона комфорту» може початися вже з невеликих сум (12-18 тис. Рублів). І в цій ситуації ніяка система мотивації, спрямована на отримання великих преміальних в залежності від зроблених продажів, що не спонукає продавця (менеджера з продажу) до більш продуктивної роботи. І в голові керівника починає постійно крутиться запитання: «Ну чому вони такі туп ... тьху, чорт, невмотивовані ... Ну, невже їм нічого не треба ?!». Виявляється, як менеджера не мотивуй, він все одно ... (або «йому все одно»).
Факт №4. Результат продавця-середнячка і продавця-зірки відрізняється в два-п'ять разів. У будь-якій компанії є один-два продавця, які продають значно більше за інших. Це можна пояснювати по-різному: і особистими якостями продавця, і кращими знаннями, і більшою мотивацією. У кожному поясненні є своя правда. Таких продавців часто ставлять в приклад іншим співробітникам. А ситуація в компанії в цілому не змінюється - ніхто (або майже ніхто) так і не виходить на цю ж планку продажів. І в голові керівника з'являється мрія: «Ось ще б таких парочку-трієчку знайти!». Але навіть більш ретельний підбір персоналу не може виявити людей, які змогли б незабаром продавати так само.
Факт №5. Якщо мотивацію продавця зав'язувати тільки на результат, то продавець сам буде вирішувати, що потрібно для досягнення цього результату. У більшості компаній прийнята система заробітних плат, яка ставить в залежність отримання премії продавцем від кінцевого результату роботи. Іншими словами, наскільки напродаешь, стільки й отримаєш. Начебто, все логічно. Але ось керівник задає питання: «Чому не підходиш до покупця?». А продавець роздробу може відповісти: «Я ж бачу, до кого треба підходити, а до кого ні. Цьому (про покупця) нічого не треба ». Це часто зустрічається фраза-відмовка. А чи добре, що продавець має можливість самостійно вибирати, з ким працювати, а з ким ні?
Виходить, що коли в фокусі уваги тільки кінцева точка (результат, план), то втрачається з уваги процес, за яким йде робота всієї фірми з клієнтом. Отримавши в кінці місяця якийсь результат, керівник не має можливість об'єктивно оцінити, що призвело до такого стану справ. І в голові керівника з'являється тільки суб'єктивна емоція: «Добре» (план виконаний) або «Погано» (план не виконано).
Прийнявши до уваги викладені вище факти, з'являється одвічне питання: «Що робити?».
1. Для початку позбутися ілюзій, що все налагодиться саме собою, з'являться більш розумні продавці, конкуренти здохнуть, а покупці розмножаться.
2. А далі сідати і створювати регламенти, стандарти, які закриють прогалини в спілкуванні з покупцем і дозволять уникнути проблем, перерахованих фактами №1-5.
Як розробити стандарти продажів для своєї компанії
Треба пройтися по всьому ланцюжку взаємодії продавець (менеджер) - покупець. Для прикладу візьмемо ситуацію, коли покупець з'являється в магазині.
Поведінка покупця ми розкладаємо на певні етапи. Їх треба брати не з голови, а з життя. Для цього варто постояти в торговій точці і поспостерігати, яким чином ведуть себе покупці (як входять, на що звертають увагу, які запитання ставлять). І не треба думати, що якщо вже у вашій компанії є вимоги вітатися з кожним увійшов відвідувачем, видавати йому буклет на прощання і говорити «До побачення», то це і є стандарти продажів. Цього не достатньо!
Почнемо з пункту №1: «Клієнт увійшов»
Через якийсь час треба звернутися до відвідувача? На цей рахунок існує безліч думок:
- відразу треба привітатися,
- немає, відразу не треба, а то він (клієнт) напружиться,
- треба дати озирнутися (секунд 30, 1-2 хвилини - у всіх по-різному),
- а деякі самі звертаються.
Як ви думаєте, що буде робити продавець? Звичайно те, що йому найбільш комфортно. А, значить, сидіти і чекати (в більшості випадків), коли покупець звернеться сам (але ж цього можна і не дочекатися). В даному випадку, практика - мірило істини. Щоб з'ясувати, що буде найбільш ефективним, треба поспостерігати, що роблять найкращі ваші продавці і інші і порівняти. І стане зрозумілим, який стандарт поведінки при вступі в контакт брати за основу.
Наведу конкретний приклад одного нашого клієнта. Фірма займається продажем кухонь і має одну з торгових точок в меблевому центрі. Її площа близько 50-60 кв.м. Весь шлях покупця, неспішно йде по цій торговій точці, займав вісім секунд. Приблизно через три-чотири секунди він опинявся перед робочим столом продавця. У стандарті на встановлення контакту було записано: «Продавець при появі покупця зобов'язаний через чотири секунди вимовити одну з двох рекомендованих фраз».
Дійсно, ситуації при встановленні контакту з покупцем бувають різні. Але чи не занадто. Ми виділили всього чотири типи ситуацій, які можуть статися, і для кожної з них будуть підходити свої, найбільш ефективні, прийоми вступу в контакт.
Ось ці ситуації:
В інструкції по роботі з клієнтом, яку ми розробили, є готові фрази для кожної ситуації. Ці фрази були відтестували на покупцях і довели свою ефективність.
Продавцям досить було завчити створені для них мовні модулі (почитати приклади) і почати застосовувати, щоб підвищилася їх результативність на цьому етапі. І це вирішило ще одну проблему. При появі стажиста на торговій точці зазвичай відбувається спад продажів, і триватиме він може до трьох місяців і більше. Інструкція по роботі з клієнтом дозволила новачкам швидко і правильно оволодіти прийомами роботи з клієнтами і згладити спад продажів.
Що ще маю повідомити продавець покупцеві протягом першої хвилини розмови? Це питання може бути зайвим, але це не так. Ви ж не знаєте, скільки триватиме розмова з покупцем (його можуть відвернути, продавця можуть відвернути). Тому дуже важливо, щоб значущі і цікаві факти про товар, компанії були сказані на початку розмови.
Пункт №2 ми вже торкнулися вище, тому зараз пропускаємо.
Пункт №3: «Клієнт задає питання»
Як ви думаєте, чи зрозуміє покупець, що таке «досить швидко», чи не захвилюється чи, чому це раптом швидше стали робити (мало купують, чи що?) І чи не перетворяться 20-25 робочих днів в 30-35?
Далі ми таким же чином проходимо по пунктам №4, 5, 6, вивчаючи збої, які можуть відбуватися в цих місцях, закриваючи ці збої стандартами.
- стандарт на оформлення робочого місця і експозиції,
- стандарт на встановлення контакту,
- стандарт на інформування клієнта (необхідно привести перелік мінімально необхідної обов'язкової інформації, яку продавець зобов'язаний видати про свою компанію, про її товари і послуги і готові фрази для кожного розділу),
- стандарт на створення дизайн-проекту,
- стандарт на передачу інформації в інші відділи (доставки, зборки).
Підіб'ємо деякі підсумки
1. Щоб розробити стандарти продажів, треба пройтися по ланцюжку взаємодії «Продавець (менеджер) - покупець» і визначити етапи, які слід стандартизувати (як ми пам'ятаємо, щоб уникнути проблем, перерахованих фактами №1-5).
2. Не треба намагатися регламентувати і стандартизувати все! Треба виявити найбільш часто трапляються збої в роботі з клієнтом (перш за все, це вищенаведені факти №1 і №2) і створити стандарти, які, в першу чергу, усунуть їх. Це підвищить результативність роботи з клієнтом і призведе до підвищення продажів. До того ж, не всі стандарти треба писати самим, багато можна придбати вже в готовому вигляді. Буде потрібно лише невелика їх адаптація під свою компанію. Це значно прискорить процес їх створення і впровадження в роботу фірми.
3. Стандарти роблять роботу продавців більш прозорою, легше оцінюваної і більш прогнозованою, тим самим дозволяючи контролювати процес продажів.
4. Клієнти, незалежно від настрою персоналу, отримують якісну інформацію про конкретний товар, всім асортименті і фірмі, що призводить до збільшення кількості укладених угод.
Контроль стандартів і продажів на меблевій торговій точці
Для впровадження стандартів необхідно:
1. Провести навчання продавців у відповідність з новими стандартами і інструкцією по роботі з клієнтом.
2. Ввести систему контролю виконання стандартів і продажів на торговій точці.
3. Розробити систему мотивації на підтримку стандартів.
Щоб така система була введена, треба розробити контрольні точки, які будуть нам давати необхідну інформацію і інструменти контролю.
Перша точка контролю - експозиція
- Зразки функціонують.
- Зразки чисті.
- Присутня інформація про товар ( «говорять» цінники).
- Час на встановлення контакту.
- Мовні модулі для контакту.
Третя точка контролю - факти про конкурентоспроможність компанії
- Виробник.
- Матеріали.
- Скільки років компанії.
- Сервіс.
Четверта точка контролю - маркетингова інформація
- Перелік запитань від покупця.
- Перелік запитань від продавця.
П'ята точка контролю - кваліфікація дизайнера
Шоста точка контролю - вихід з контакту
Система стандартів звичайно повинна бути, але контроль її виконання і мотивація співробітників досить складні. Контроль кінцевих показників набагато простіше і зрозуміліше. А в підсумку все впирається в особистісні якості продавця, які і є базою впровадження будь-якої системи продажів.
Дмитро Кудрицький пише: А в підсумку все впирається в особистісні якості продавця, які і є базою впровадження будь-якої системи продажів. давно до цього прийшли і своїм розумом. )
- Мовні модулі для контакту
4-а точка контролю - Маркетингова інформація
- Перелік запитань від покупця
- Перелік запитань від продавця
2. Не треба намагатися зарегламентувати і застандартізіровать все! Треба виявити найбільш часто трапляються збої в роботі з клієнтом (перш за все, це вищенаведені факти 1 і 2) і створити стандарти, які, в першу чергу, усунуть їх. »[/ COLOR] але немає акценту - необхідна« Інструкція продавця по роботі з запереченнями клієнта ». Якщо вже меблевий бізнес, як повинен відповідати продавець на питання:
1. Що то у вас занадто дорого \\ довго
2. Ця панель я бачу швидко забрудниться
3.А чому така квола \\ нетривка конструкція
4.Етот дизайн проект мені не подобається
5. і тд
пише: Створюючи ті самі регламенти та стандарти, Навіть в армії, щоб заробити грошей, треба діяти не за Статутом. )
Дмитро Кудрицький пише: А в підсумку все впирається в особистісні якості продавця, які і є базою впровадження будь-якої системи продажів. Ви серйозно вважаєте, що базою впровадження системи продажів є особистісні якості продавця. Всіх продавців компанії в цей момент? А якщо особистісні якості продавців на даний момент є обмеженим для впровадження системи продажів, то кого або що переробляти: продавців або систему продажів?
Олександр жменька пише: Навіть в армії, щоб заробити грошей, треба діяти не за Статутом. ) Олександр, може, Ви мали на увазі не заробити, а зробити '' лівак ''?
Сергій Александров пише: Олександр, може, Ви мали на увазі не заробити, а зробити '' лівак ''? Це Ви сказали - зауважте, а не я :). Командири пили кожен Божий день. А я займався оптимізацією бізнес-процесів.
Сергій Александров пише: то кого або що переробляти: продавців або систему продажів? До речі про армію. Я міг би відкупитися від неї, але не знав як це зробити! При тому не використовуючи сімейний капітал, заробив грошей на запрошенні '' Ласкового мая '' і зібравши два аншлагу на стадіоні і відкупившись тільки на відстрочку - тому що концерт і то квитками для військкомату. В армії, я відслужив рік, потім набридло '' годувати командирів горілкою '' дізнавшись якомога вже всередині покинути її ряди і '' купивши '' одним мішком грошей - комісію, а на другий мішок грошей помандрувати поУкаіни і повернутися додому зі стартовим капіталом і нормальним військовим квитком (без статті 7б, а цілком пристойна хвороба яка відвідала мене за час служби у спадок, викликана радіацією в регіоні служби) (псоріаз)). Армію і Статут її, я переробити не зміг :), а чи треба було.
Олександр жменька пише: Армію і Статут її, я переробити не зміг :), а чи треба було. Якщо ми виступаємо від імені '' виконавця '', то й не треба. А якщо з боку керівництва? Що їм робити з такими виконавцями?