Розподіл обов'язків - один з найскладніших навичок для власника або керівника. Деякі не можуть навчитися цьому ніколи. Вони вникають в усі подробиці і рано сходять в могилу. Інші на словах погоджуються, але насправді за все хапаються самі.
На маленьких підприємствах досить важко доручити комусь роботу, відповідальність і влада, адже це означає, що цей <кто-то> буде вирішувати, як витрачати хазяйські гроші. Потрібно віддати таку частку влади, щоб справа йшла, помічники проявляли ініціативу, і підприємство працювало під час вашої відсутності.
Теоретично, принципи розподілу роботи однакові, будь у вас 25 робочих і один керуючий, або 200 службовців і кілька менеджерів. Але втілити ці принципи в життя досить складно.
Розподіл обов'язків - це, напевно, найскладніше, що доводиться вивчати власнику підприємства. Деякі не можуть навчитися цьому ніколи. Вони вникають в усі подробиці і рано сходять в могилу. Інші на словах погоджуються, але насправді за все хапаються самі. Вони охоче передають менеджерам відповідальність, але не дають ніякої влади.
Скільки влади?
Влада - це пальне, на якому їде машина, коли ви передаєте роботу і обов'язки. Постає питання: <в какой степени вы позволите чужому человеку принимать решения, которые касаются ваших собственных денег?>.
На це питання нелегко відповісти. Іноді власник підприємства повинен вирішувати його в робочому порядку, як це довелося зробити Тому Бразер. Він так пишався тим, що він найголовніший, що ніяк не міг віддати іншому частину своїх обов'язків. Він пробував, але, на своє розчарування, виявив, що результат його не задовольняє.
Одного разу, повернувшись з короткою відрядження, Том пройшов до свого кабінету, але тут же вискочив звідти, потрясаючи пачкою відомостей. <Кто подписал документ на выплату сверхурочных, пока меня не было?>, - кричав він. <Я>, - відповів начальник виробничого відділу.
Побачивши, що всі голови повернулись на крик, Том знизив тон розмови. Він повів начальника виробничого відділу в кабінет.
Там відбувся наступний розмова:
- Ви посміли затвердити понаднормові. Це поки що моя компанія, і я вирішую, які понаднормові платити, а які - ні! Ви добре знаєте, що в ціну понаднормові не входять.
- Так, але ви сказали, що я повністю відповідаю за виробництво. Ви сказали, щоб я ні за що не зривав поставки.
- Вірно. Дійсно, я пригадую, що писав вам про декілька замовленнях перед тим, як виїхати з міста.
- Добре, що згадали. А з одним з них, з тим, великим, ми затримувалися, тому я і підписав понаднормові.
- Так, я б, напевно, вчинив так само. Але на майбутнє давайте домовимося відразу. З цього моменту всі понаднормові стверджую я.
Після цього Том зібрав начальників інших відділів, в тому числі агента із закупівель і зав. канцелярією. Він розповів їм, що сталося, і пояснив, що вони не повинні приймати рішення, пов'язані зі збільшенням накладних витрат. Такі рішення стверджує тільки він, підкреслив Том. Це його компанія, і саме він розориться, якщо витрати з'їдять прибуток.
І все-таки, навіть якщо ви успішно управляєтеся зі своєю компанією, вам все одно доведеться передавати комусь частину обов'язків. Яку частину, це визначається в кожному конкретному випадку.
Як мінімум, потрібно віддати таку частку влади, щоб:
- справа йшла;
- помічники проявляли ініціативу;
- і підприємство працювало під час вашої відсутності.
Кому передати?
Розподілити відповідальність - не означає просто сказати помічникам: <Ребята, теперь вы все - начальники>. Ті, кому ви передаєте влада і відповідальність, повинні розбиратися в технічні подробиці тієї справи, яку ви їм довіряєте. Але технічна підготовка це ще не все.
Крім цього, людина, яка приходить на відповідальну посаду, повинен або бути менеджером, або мати відповідну кваліфікацію. Основні обов'язки менеджера полягають в тому, щоб планувати, управляти і координувати роботу інших.
Менеджер повинен володіти трьома <И> - ініціативою, інтересом і винахідливістю. Начальник відділу повинен бути достатньо самостійною, щоб почати роботу і підтримувати її нормальний хід. Менеджеру не потрібно, наприклад, вказувати, щоб все його підлеглі приходили на роботу вчасно.
Необхідно брати до уваги і особисті якості. Керівник повинен володіти сильною волею, щоб, якщо доведеться, подолати опір. Він також повинен бути досить самолюбний, щоб бути на хорошому рахунку. Але не настільки, щоб викликати неприязнь інших співробітників.
Поясніть розподіл обов'язків
Розумні люди зазвичай хочуть знати, за що вони будуть відповідати. На прикладі Чарльза Вілей подивимося, як власник підприємства це їм пояснює. Він почав з того, що створив ієрархічну структуру. Він розділив свою маленьку фірму на відділи - виробничий відділ, відділ збуту та адміністративну частину.
Крім того, пан Вілей розробив зі своїми помічниками порядок проходження замовлень. Начальники відділів допомогли знайти області, в яких обов'язки перекривалися або <висели в воздухе>. Після цього склали детальний перелік обов'язків на папері. Таким чином, кожен начальник відділу точно знав свої обов'язки і межі своєї компетенції.
У статуті був і список заходів, які начальники відділів могли робити з власної ініціативи, і список дій, які вимагали затвердження головної контори - самого пана Вілей, або, за його відсутності, помічника генерального менеджера.
Г-н Вілей продумав ситуацію, коли його може не бути на заводі. Щоб бути впевненим, що все буде нормально, він призначив начальника виробничого відділу помічником генерального менеджера, і уповноважив його вирішувати всі поточні питання за відсутності самого пана Вілей.
Думаючи про отлучках, пан Вілей пішов ще далі - він розпорядився, щоб начальник кожного відділу підготував собі заступника, здатного управляти відділом, в разі якщо це знадобиться.
Коли ви розподіляєте обов'язки, переконайтеся, що робота відділів скоординована. Розглянемо досвід власника іншого невеликого підприємства, Енн Джонс. Вона думала, що у неї все в порядку, поки начальник цеху не доповів їй, що його завалили терміновими замовленнями.
<Я не в состоянии выполнять обещания, которые дал Билл>, - бурчав начальник цеху. Білл був начальником відділу збуту. Викликали Білла. Він заявив: <Я должен был пообещать выполнить заказ пораньше. Иначе мы бы его вообще не получили>.
Енн вирішила проблему, наказавши начальникам відділів надалі узгоджувати всі терміни. Коли визначаєте кожному менеджеру його обов'язки і відповідальність, переконайтеся, що робота відділів узгоджена. Тільки так ви зменшите ризик заплутатися в термінах і будете знати, хто відповідає за ту чи іншу роботу. При такому розподілі обов'язків кожен менеджер знає, що робити, поки ситуація не вийшла з-під контролю.
Не втрачайте управління
Якщо ви керуєте компанією через посередників, ви не повинні втрачати контроль над обстановкою. Для цього ви визначаєте, хто відповідає за кожну конкретну справу, і перевіряєте його / її роботу.
Керуючи помічниками, потрібно дотримуватися середини. Не треба вникати в їх дії настільки, щоб заважати роботі, але і не можна занадто віддалятися, щоб не втратити уявлення, що ж відбувається у вашій власній компанії.
Вам потрібен зворотній зв'язок, щоб бути в курсі справи. Звіти дозволяють отримати потрібну інформацію в потрібний момент. Вони можуть бути щоденними, щотижневими або щомісячними, в залежності від того, яка інформація вам потрібна. Кожен начальник відділу може звітувати про свої успіхи або їх відсутності, в найбільш зручних для нього одиницях виміру, наприклад, ящиках, готових до відправки, контрактах на території, або робочих годинах на одного співробітника.
Інший спосіб отримати інформацію - робочі зборів. На них начальники відділів можуть самі розповісти про свою роботу, успіхи та труднощі.
Працюйте з кадрами
Для власника підприємства розподіл відповідальності не закінчується з налагодженням контролю за діяльністю менеджерів. Підприємство повинно розвиватися, а навички управління не приходять самі собою. Ви повинні навчити своїх менеджерів.
Гарна методика навчання - це розповідати менеджерам, як би вчинили ви, якби були на їх місці. Крім того, ви повинні стежити, щоб вони отримували інформацію, яка їм потрібна для правильної оцінки ситуації.
Під час навчання ви повинні переконатися, що довели свою думку до слухача. Іноді слова неточно передають думки. Задавайте питання, щоб бути впевненим - менеджер вас зрозумів, і зрозумів правильно. Іншими словами, розподіл обов'язків дасть ефект тільки якщо у вас налагоджений хороший контакт з менеджером.
І, найголовніше, слухайте. Буває, що власник підприємства так захопиться своєю мовою, або тим, що він збирається сказати, що абсолютно не слухає співрозмовника. Якщо ви хочете, щоб ваш учень просувався вперед, потрібно пояснити, чому ви його цього вчіть. Якщо людина знає мету своєї діяльності, він зможе більш толково керувати.
Давайте своїм співробітникам можливість працювати
Іноді ви помічаєте, що загрузли в масі дрібних справ, хоча ви зробили все, щоб розподілити обов'язки і передати частину відповідальності своїм менеджерам. Але замість того, щоб визначити межі компетенції для кожного менеджера, розписати всі обов'язки, стежити за їх виконанням і вчити новому, ви ніяк не можете вибратися з рутинної роботи. Чому?
Зазвичай це трапляється тому, що ви не змогли зробити найголовнішого.
Ви не змогли відійти в сторону і дати хід своїм механізмом.
Якщо вам доводиться передавати повноваження, ви повинні дати менеджерам і можливість працювати так, як їм зручно. Ви поставите компанію в складне становище, якщо спробуєте оцінювати менеджерів по тому, чи здатні вони виконати конкретне завдання точно так же, як це зробили б ви. Потрібно судити за результатами, але не за способом їх досягнення.
Будь-які дві людини по-різному реагують в одній і тій же ситуації. Будьте готові до того, що щось буде зроблено не так, як це робите ви. Звичайно, якщо менеджер занадто далеко відходить від основних принципів діяльності підприємства, його / її потрібно повернути в потрібне русло. Ви не можете собі дозволити мати непередбачуваного дублера.
Ви повинні також пам'ятати, що, змушуючи менеджерів робити роботу якісно нижче, ви позбавляєте їх впевненості в собі. Що ж стосується вас, то якщо ваш помічник не справляється зі своєю роботою, і його / її недоліки можна виправити, просто замініть цю людину. Але якщо помічник домагається хороших результатів, не варто стежити за кожним його або її кроці.