Як побудувати бонусірованіе торгових представників по брендам, якщо їх 11? Вірний чи шлях, якщо за кожну позицію в разі її виконання торговий представник преміюється 20 у. е. а за невиконання штрафується 10 у. е. При цьому супервайзер за виконання кожного бренду отримує 10 у. е. а за невиконання платить штраф 5 у. е.?
Максимальний бонус у торгових представників при виконанні 11 брендів - 250 у. е. А у супервайзерів - 300 у. е. Чи ефективна дана схема? Якщо у вас на практиці були інші варіанти, змогли б ви їх викласти?
Які б бонуси ви ні надавали, торговий представник все ж вибере декілька (ті, які йому легше продавати і на тих позиціях, на яких він побачить реальний і більший заробіток).
У багатьох випадках і торговий представник, і супервайзер підуть на втрати (штрафи), аби відчувати себе комфортно.
Коли ми вводимо ту чи іншу схему заробітної плати (додаткові бонуси, або штрафи), ми хочемо «змусити» персонал сконцентрувати увагу на всіх позиціях, щоб вони виконали поставлені плани. Людина може сконцентрувати свою увагу максимум на 2-3 виробниках (брендах). Щоб це перевірити, я хочу, щоб ви виконували і контролювали одночасно кілька дій:
* Освітленість екрана монітора;
* Ступінь натискання на мишку;
* Кількість предметів на вашому столі;
У якийсь момент часу ви втрачаєте ступінь контролю над тим чи іншим дією. Адже щоб виконати якісно будь-яку дію, вам необхідно сконцентруватися на ньому, але при цьому ви втрачаєте контроль над іншими діями. Те ж саме відбувається і в роботі торгового представника і супервайзера. Для того щоб виконати якісну продаж по одній групі товару, їм необхідно сконцентруватися на цій групі, II тільки після того як завершені всі дії по даній групі товару, вони можуть переключити свою увагу на іншу групу.
Але тут працює закон «втоми», який працює тим сильніше, чим більше ви концентріруетесь на одну дію. Наприклад, тримайте під контролем освітленість екрана протягом 1 хвилини.
А тепер переведіть свою увагу на ступінь натискання мишки протягом 2 хвилин. Ну що, трохи втомилися? Немає ще? Тоді сконцентруйте свою увагу на швидкість читання даного тексту і ще над 8 діями (в результаті ви отримаєте 11 дій, що відповідає кількості брендових позицій - груп товару).
А тепер повторіть все з самого початку і в тій же послідовності раз 10-15 (мінімальна кількість візитів в день торгового представника). Ну що, втомлюєтеся? А тепер уявіть, що ступінь втоми інших людей (тих, кому ви уявляєте даний обсяг інформації) зростає в кілька разів. Це означає, що замовник втомлюється в кілька разів швидше, ніж торговий представник, від того переліку товарів, який йому хоче «нав'язати» торговий представник. Що ж робити?
Виходів з цієї ситуації кілька.
1. Зменшити кількість позицій, на яких необхідно сконцентруватися, до 3 груп товару (брендів). Для цього визначте пріоритетні групи товару, за якими ви встановите мети за обсягом продажів. Через 3 місяці ви можете ввести ще кілька груп. До цього часу торговий представник привчить себе продавати ці групи товару, а замовник привчиться купувати їх. При цьому обов'язково бонусіровать (або штрафувати) торгових представників тільки за новими групами товару.
Це схоже на заняття важкою атлетикою. Спочатку ви не зможете підняти вагу в 150 кг. Ви піднімете ту вагу, який зараз фізично можете підняти. Щомісяця ви будете додавати кілька кілограмів і помітите, що вже легко піднімаєте більшу вагу.
Крок за кроком ви концентруєте свою увагу на новій вазі. При цьому ви вже не будете звертати увагу на минулий вага штанги, так як ви його піднімаєте вже автоматично. Але у кожної людини є своя межа в піднятті ваги.
Так і у кожного торгового представника є своєї межа концентрації уваги в продажах по кожній групі товару. На практиці помічено, що торговий представник ефективно може продавати не більше 50 позицій товару.
2. Розділити 11 груп товару (брендів) на дві-три команди. На практиці саме поділ команд призводить до збільшення обсягу продажів на 10-15%. У моїй практиці був випадок, коли обсяг продажів при поділі груп товару по командам зріс на 40%. (Тут так само позначилися дії щодо виставлення рекомендованої ціни на полиці у замовника).
3. Розділити зони уваги торгових представників і супервайзерів. Систему бонусів і штрафів для торгових представників прив'язати до 5 групах товару, а систему бонусів і штрафів для супервайзерів - до 6 іншим групам товару. Правда, в цьому випадку супервайзеру необхідно володіти навичками постановки завдань, проведення зворотного зв'язку з торговим представником, навичкам роботи з торговим представником на маршруті.
ЯК ПЕРЕКОНАТИ підлеглих у ПРАВОТІ СВОЇХ РІШЕНЬ?
Це основна проблема всіх керівників. Вони так зосереджені на своїй правоті, що не готові чути інші думки.
Якщо ви прагнете переконати іншу людину, то знайте, що ніхто з нас не любить, щоб нас переконували. Хочете перевірити? Давайте поспостерігаємо за двома менеджерами, які хочуть переконати свій персонал працювати за маршрутом.
Користується силою влади і посади, яку займає. Любить маніпулювати іншими, любить відстоювати спою точку зору навіть в тому випадку, якщо не правий. Не любить визнавати своїх помилок. Наполегливий у відстоюванні свого рішення, а в деяких випадках навіть агресивний. Спілкування з персоналом відбувається в наступній манері; «Я прийняв рішення, що з наступного тижня ви будете рухатися по маршруту, так як це допоможе вам оптимізувати свою роботу».
Таке формулювання блокує свідомість підлеглих і налаштовує їх на опір.
Користується силою фахівця і силою особистості. Любить допомагати підлеглим знайти кращий варіант у вирішенні повсякденних проблем. Прислухається до думки інших. Готовий визнати свої помилки. У своєму рішенні шукає вигоду для персоналу і якщо при обговоренні з підлеглими помітить недоліки своїх висновків, готовий до пошуку оптимального рішення.
Спілкування з персоналом відбувається в наступній манері: «Сьогодні я хотів би обговорити деякі проблеми, вирішення яких допоможе нам оптимізувати нашу роботу. На сьогоднішній день перед нами стоять завдання - збільшення кількості торгових точок і зменшення дебіторської заборгованості. Для досягнення показників, які ми встановили, необхідно вирішити, як нам змінити свою роботу. Які ви бачите шляхи вирішення? »
Як показує практика, в здорової команді персонал думає так само, як і керівник, і пропонує ті варіанти вирішення, які приходять на розум керівнику, а в деяких випадках пропонує кращі варіанти, головне - їх помічати. Але якщо ваш розум зайнятий тільки тим, як переконати персонал в своєму рішенні, то ви не зможете почути найкращого рішення.
Корисна порада для тих, хто ...
Ну що, переконав я вас, що ви не праві? Переконав, що необхідно стати менеджером- «продавцем»? Зрозуміли, в чому була ваша помилка?
Всього кілька фраз здатні «закрити» вас і перекреслити все вищесказане. Але я зроблю по-іншому. Я вас ні в чому не переконую, я просто хотів показати, що є й інші варіанти роботи з підлеглими. Вибір за вами.
ЯКИЙ ТРЕНІНГ ПОВИНЕН БУТИ ПРОВЕДЕНО ПЕРШИМ АЛЯ «ЗЕЛЕНОГО * ТОРГОВОГО ПРЕДСТАВНИКА?
Початкове навчання «зелених» торгових представників в дистриб'юторських компаніях ми проводимо за наступною програмою.
1-й етап. Поїздка кандидата на район з чинним торговим представником. На цьому етапі важливо, щоб кандидат побачив, в чому полягає робота торгового представника, як замовники відносяться до вашої компанії, який ритм роботи торгового представника. Для цього буде краще, якщо кандидат поїде на район з успішним торговим представником.
На практиці близько 10% кандидатів відмовляються від роботи торговим представником після поїздки на район. Основна причина - це високий ритм (якщо такий існує) роботи торгового представника.
2-й етап. Для всіх тих, хто пройшов перший етап, проводиться тренінг «струс», де розглядається роль торгового представника і основні завдання, які покладаються на нього. На цьому етапі навчання з'ясовується, чи зможе кандидат на посаду торгового представника прийняти цінності і переконання, які притаманні вашій компанії. Все це робиться для того, щоб «зелені» торгові представники, які через деякий час стануть «жирними котами», не задавали питання: «Навіщо це потрібно робити?» На цьому етапі розглядаються критерії успішного торгового представника на вашому підприємстві.
На практиці після цього етапу навчання близько 30-40% канди-датів відмовляються від роботи, так як розуміють, що посаду торгового представника не для них. Але ті кандидати, які залишаються, готові налаштуватися на вашу «частоту» і «вбирати» всі навички та інструкції, які допоможуть їм стати успішними торговими представниками.
3-й етап. Поїздка на район із слабким торговим представником. Ця поїздка повинна висвітлити контраст між роботою успішного і слабкого торгового представника. Після поїздки на район супервайзер або керівник відділу продажів обов'язково повинен провести зворотний зв'язок з кандидатом: «Що ти дізнався сьогодні з поїздки на район з торговим представником? Як його робота відрізняється від роботи торгового представника, з яким ти їздив позавчора? »В кінці бесіди керівник повинен повідомити результати торгового представника, який працює на цьому районі, і сказати, що він очікує від кандидата.
Після того як кандидат прийме ваші пропозиції, він буде готовий до навчання навичкам продажів і навичкам маршруту. Але це зовсім інша історія, яка на практиці займає близько двох педель.
ЯК ПРАВИЛЬНО РОЗДІЛИТИ КОМАНДИ?
Власники готуються до розділу компанії на дві команди. Тільки вони не можуть визначитися, чи повинні замовники знати, що ці команди - одні й ті ж люди? Якщо не повинні, то як це краще зробити?
Чому взагалі відбувається поділ торгового відділу на команди?
Поділ пов'язано з тим, щоб торговий представник якісно продавав продукт. Чому він неякісно продає продукт при великому прайс-листі? Тому що людина свідомо може обробити мала кількість інформації.
Встановлено, що торговий представник може вести якісні продажу при асортименті продукції не більше 70 позицій.
Але це пов'язано ще і з тим, що замовник стримує замовлення торгового представника, так як заздалегідь знає, яку суму зможе віддати в наступний візит торгового представника.
Приклад комунікації торгового представники з замовником:
ТП: Давайте ще замовимо ці позиції,
3: На сьогодні вистачить, так як в наступний раз я не зможу з вами розрахуватися (це правило справедливо для тих компаній, які привчили замовника розраховуватися вчасно). Ми і так сьогодні замовили на велику суму, ніж зазвичай.
Чим заважає замовнику поділ торгового відділу на окремі команди?
Під час поділу торгового відділу на дві команди організація створює замовнику найбільшу проблему - тимчасові витрати на спілкування з торговим представником. Тепер на спілкування з торговим представником замовника чекає витрачати в два рази більше часу, ніж раніше, так як до замовника тепер буде приходити не один торговий представник, а два.
Раніше поділ торгового відділу проходило простіше, ніж зараз. Простіше тому, що раніше для замовників це було і проблемою, і дивиною. Але дивина згодом перетворилася в проблему через збільшення кількості візитів торгових представників.
Прогулюючись недавно по речовому ринку в Одесі, на дверях одного з павільйонів побачив напис «Торговим представникам вхід платний. Ціна договірна". Можливо, в недалекому майбутньому це буде актуальним для дистрибуції FMCG- продуктів ?!
Поставте себе на місце замовника, і ви зрозумієте, що якщо раніше до вас приходило, наприклад, 30 торгових представників, то зараз приходить 50. Зараз в порівнянні з періодом 3 -4-річної давності замовник перевантажений не тільки новими торговими представниками від нових компаній, але ще і тим, що компанії поділяють свої відділи продажів на фокусні команди.
Що ж робити? Розділяти або не розділяти?
Все залежить від пакета товару, який продасть дистриб'юторська компанія. Можливо, найкращим рішенням буде скоротити прайс-лист - відмовитися від тих виробників, які ведуть себе як повії (сьогодні з вами, завтра з іншим) або як невірна дружина або мулі (живе з вами і ще ходить на сторону)?
Розділіть, якщо ваша організація дійсно володіє ексклюзивними правами на продукт і готова вести правильні продажу (знаходиться на 3-му етапі розвитку).
Що таке фокус-команда? Це команда, яка здатна домогтися якісної роботи. Якщо ви вирішили розділяти торговий відділ на фокусні команди, то дізнайтеся, як це робили раніше.
Раніше торговий відділ поділяли як з юридичних назв, так і зі збереженням юридичної особи. При збереженні юридичної особи виникали одні проблеми (поділ безготівкових платежів), при створенні іншої юридичної особи виникали інші проблеми (асоціація нового постачальника для замовника).
Раніше (3-4 роки тому) поділ торгового відділу на команди суттєво не позначалося на роботі з замовником, бо-леї того, замовник охоче погоджувався з цим, так як це допомагало розділити фінансові потоки.
Наприклад, якщо середній замовлення в торговій точці становив 1000 у. е. при цьому замовник стримував торгового представника в замовленні, мотивуючи занадто великою сумою замовлення, то при розділі торгового відділу відповідно поділяються фінансові потоки (сума 1000 у. е.).
Поділ торгового відділу на фокусні команди має як позитивні, так і негативні сторони.