Протестуйте себе ...
Для початку - протестуйте себе. Сформулюйте (вголос або краще на аркуші паперу) завдання, скажімо, на оформлення папки з кадровою документацією за минулий рік (беремо нескладне завдання). Але врахуйте, що підлеглий, якому ви зараз даєте завдання, недосвідчений і працює у відділі персоналу всього два тижні (нехай це буде стажування). І це застереження потрібна не для того, щоб ускладнити завдання, а щоб внести елемент новизни для підлеглого, бо звичні і відпрацьовані завдання підлеглі зроблять і без детальних інструкцій.
Отже, що вийшло?
З одного боку, хочеться сподіватися, що нижченаведений приклад не має до вашого завдання ні найменшого відношення, з іншого - дуже часто завдання формулюються приблизно так:
Безумовно, якщо підлеглий має достатній рівень самосвідомості, відповідальності і хоче стати хорошим фахівцем, він і підійде, і перепитає неодноразово, і знайде, з ким порадитися. Однак в найбільш поширеному варіанті через день (два-три), згадавши про доручену Марії завданні з «кадрами», у відповідь ви отримаєте (в залежності від індивідуальних особливостей співробітника) або погано виконане завдання, або дуже цікаві варіанти відповідей від «я ... в Загалом ... а хіба треба було на цьому тижні ... а я не зрозуміла »аж до« Ви ж самі сказали, що не терміново, і взагалі я навіть не знаю, де у нас дирокол! »і справді про низьку мотивацію говорити ще дуже рано . І вона вже зовсім не чула, і строк не записала, і інших важливих завдань було занадто багато ... А вина за невиконання завдання в такому випадку часто лежить на керівнику.
Алгоритм постановки завдання співробітнику
Завдання має бути поставлена таким чином, щоб підлеглий її виконав в строк і на належному рівні якості. Алгоритм складається з декількох кроків, які ми і розберемо з залученням прикладу з Марією і папки кадрових документів.
Крок 0. Вибір ситуації
Крок 1. Позначення спільної мети
Основна вимога до постановки мети - актуальність. А конкретніше - зрозумілість для співробітника. Не варто робити її занадто складною (для підвищення капіталізації бізнесу з метою подальших злиттів-поглинань) або захмарною (і буде всім щастя).
Бажано, щоб мета зачіпала результативність не тільки всього відділу персоналу, а й організації, нехай вона буде сформульована буквально в одній-двох фразах. Мета необхідна кожному співробітнику незалежно від його посади і обов'язків, так як саме вона починає формувати мотивацію на виконання завдання - причому правильне, своєчасне і якісне виконання. В іншому випадку у співробітника залишається враження, що йому постійно бути покладені на непотрібні для організації та відділу безглузді справи.
У прикладі з Марією нам мінус за відсутність актуальної мети і ще мінус - за усунення себе як керівника служби персоналу в процесі спроби формулювання мети ( «тому що керівництво сказало ...»). Адже тоді підлеглий сприймає прихований посил як «завдання марна (а то і шкідлива), тоді навіщо старатися. ».
Крок 2. Постановка самого завдання (формулювання завдання)
Основна вимога до постановки самої задачі в цілому - здійсненність. Тобто це ваш обов'язок як керівника - спочатку визначити ряд моментів. Чи достатньо у співробітника часу, щоб доручати йому нове завдання, або він завантажений. Чи дозволять йому особистісні особливості виконати таке завдання. Нарешті, чи достатньо професійних знань і навичок у співробітника, щоб впоратися. І тільки якщо ви дали позитивні відповіді на всі питання, завдання дійсно можна ставити. Інакше, будучи високо мотивована, співробітник просто «перегорить», намагаючись охопити неосяжне або підняти непідйомне, а будучи вже з якоїсь причини демотивована, він отримає відмінний привід вказати вам на власну зайнятість і неувага.
Повертаючись до прикладу з Марією, констатуємо: кваліфікація співробітника низька (новачок), завдання гранично проста, ми впевнені, що вона в змозі її виконати. А ось з зайнятістю є складнощі. І формулювання «якщо у тебе, звичайно, є зараз більш важливі завдання ...» знову дає мінус, так як розстановка пріоритетів для співробітника - завдання ваша, особливо якщо ми говоримо про новачка. Адже він ще не володіє всією повнотою інформації про послідовність виконання завдань саме у вас, про прийнятих у відділі системах роботи з пріоритетами, і не факт, що в цілому вміє грамотно розподіляти свій час.
Крок 3. Завдання алгоритмів дії і / або стандартів якості
Основна вимога до стандартів і алгоритмам - їх вимірність. Тобто не тільки ви, але і підлеглий повинен однозначно розуміти, наскільки він близький до бажаного результату виконання завдання. Обсяги планів заходів та звітів, тривалість кожного заходу і кількість його учасників, форми складання кадрової документації (аж до розмірів шрифтів), кількість залучених в одиницю часу кандидатів на вакансію, і в тому числі кольору закладок в папках з документами ... До стандартам відносяться всі ті величини, які так чи інакше відображають якість роботи співробітника служби персоналу. Плюс - тимчасове нормування (позначення часу, необхідного для виконання завдання). Чим молодше і недосвідчені співробітник, тим докладніше й детальніше повинні бути стандарти. А ось все ті загальні слова, якими ми звикли користуватися (швидко, якісно, в кращому вигляді і т. П.), В завданні алгоритмів і стандартів не працюють. Тому що якщо ці слова зрозумілі вам, це зовсім не означає, що їх розуміють підлеглі. Кожен співробітник сприймає їх по-своєму. Для одного «швидко» - це прямо зараз, відклавши всі справи, для іншого до першого числа наступного місяця - теж «швидко».
Що стосується нашого прикладу, фраза «розсортуй по датах і прізвищами» ще може щось сказати співробітникові, який відпрацював в службі персоналу хоча б півроку і вже займався раніше подібними завданнями, але вже точно не новачкові. Яка саме потрібна сортування дат (від ранніх до пізніх або навпаки), як розділити між собою документи, що відносяться до різних людям, чи потрібно звертати увагу на послідовність закріплення документів по одному і тому ж співробітникові - відповіді ні на одне це питання підлеглий не має. Разом - нам мінус за неконкретність.
Основна вимога до опису ресурсів - забезпечення їх доступності для співробітника. Починаючи від матеріальних (а де ж дійсно лежить дирокол?), Закінчуючи інформаційними та людськими. Адже для якісного виконання будь-якого завдання співробітникам потрібні як мінімум папір і ручка (а також спеціально обладнане тренінгове приміщення, комп'ютерні тести, регламенти нарад і т. Д.). Хочеться звернути вашу увагу на забезпечення ресурсів там, де завдання стосується «стиків» з іншими відділами, а саме - коли «Іван Іванович тобі дасть» або «забери розрахунок зарплат за новою системою мотивації з відділу продажів». Тому що по приходу до Івана Івановича (до відділу продажів і т. П.) Персональщиков часто чує: «Я нічого не знаю, у нас ще не готове, я ж пояснював вашому керівнику, і взагалі ви мене дістали, а я тут ні при ніж ». І тоді - або образа на суміжників (аж до конфліктів), а заодно і на вас, що не домовилися з ними про видачу ресурсів, або розслаблення з приводу виконання завдання в цілому - адже завжди можна буде відговоритися на рівні «а мені не дали ... ».
Крок 5. Алгоритм контролю
Основна вимога до алгоритму контролю по суті той же, що і до стандартів, - конкретність і вимірність. А саме - потрібно чітко озвучити, ким буде здійснюватися контроль (ви, більш досвідчений в порівнянні з новачком колега, хтось із суміжників, керівник компанії), в якій формі це буде відбуватися (відправка звіту в електронному вигляді, усна доповідь на спільній нараді , індивідуальна бесіда в вашому кабінеті) і в які терміни. Інакше співробітнику просто не ясно, навіщо було дано завдання, яке не контролюватиметься, або ж, навпаки, він кожну секунду з жахом чекає, що ось-ось з нього зажадають доповідь про виконання. Крім цього, для особливо «забудькуватих» підлеглих (регулярно спізнюються з виконанням завдань або роблять їх без належного старання) в алгоритм контролю можна закладати наслідки невиконання завдання (догана, штраф, винесення питання на розгляд керівництва і т. П.).
Тепер повернемося до нашого прикладу з папкою кадрових документів ( «потім, як зробиш, зайди до мене, розкажи, що вийшло»), знову ставимо собі мінус за неконкретність. Так як абсолютно не ясно, потрібно нести з собою всю папку або досить буде саме розповісти, що все зроблено, терміни звіту також не поставлені. Крім того, не позначено, чи потрібно, наприклад, дзвонити вам з інформацією про виконання завдання, якщо вас не виявиться на місці.
Крок 6. Особиста мотивація співробітника
А якщо згадати про приклад з Марією, навіть не знаючи її особистих мотивів, ми сміливо могли б задіяти одночасно мотив довіри і мотив професійного зростання, які завжди важливі для новачків. Але замість цього ми напевно образили її зневагою ( «Доручаю це тобі, бо ти у нас самий новий і молодий співробітник, ну а кому ще доручити таку справу.»).
Крок 7. Перевірка розуміння
Основна вимога до перевірки розуміння - повнота. Отже, улюблені всіма керівниками закриті питання, які використовуються при перевірці розуміння: «Все зрозуміло?» І «Є питання?» Не відповідають даній вимозі. Поклавши руку на серце, дайте відповідь, як часто у відповідь на ці питання ви отримуєте щось, крім кивання або негативного мотання головою. Найчастіше спрацьовує один і той же алгоритм: він нічого не зрозумів, ви не зрозуміли, зрозумів він або не зрозумів, а сам він, нарешті, зрозумів, що ви нічого не зрозуміли. Результат зрозумілий - ризик неправильного виконання завдання зростає багаторазово. Саме тому після «оголошення всього списку» важливо домагатися від підлеглого розгорнутої відповіді через формулювання від «Повтори, що треба зробити» до «Як сам думаєш, з чого краще почати?» Нехай підлеглий сам скаже, як він сприймає завдання, і ви відразу побачите прогалини в його розумінні. З особливою увагою слід вислуховувати новачків.
А в нашому полюбився прикладі з папкою кадрових документів мінус прозорий - використана найбільш часта закрита форма отримання зворотного зв'язку ( «Питання є?»).
підводимо підсумки
Як бачите, мінусів набралося чимало. Підводячи підсумки, ще раз позначимо пункти постановки задачі і заодно перепишемо задачу начисто.
Вибір ситуації. «Марія, мені потрібно дати тобі важливе завдання, відклади всі і вислухай мене уважно».
Мета: «Ти ж знаєш, наскільки важливо компанії зберігати в порядку всю кадрову документацію минулих періодів і для успішного проходження кадрових перевірок, і для легкого пошуку потрібних документів».
Завдання: «Саме тому тобі потрібно оформити папку з кадровими документами за минулий рік».
Ресурси: «Марія, папка з кадровими документами варто в стелажі прямо за твоїм робочим столом, вона підписана, ти її легко знайдеш, а папку, в яку ти будеш розкладати документи, кольорові роздільники і дирокол, візьми у секретаря, я її попередив. Якщо у тебе виникнуть питання, ти можеш задати їх мені з 15.00 до 15.30, я буду на місці ».
Контроль: «О 17.00 підійди до мене в кабінет разом з готовою папкою, щоб я міг перевірити, як виконано завдання».
Особиста мотивація: «Це завдання для тебе нове, і це гарне тренування таких важливих для співробітника служби персоналу якостей, як уважність і акуратність. Крім цього, ти зможеш ознайомитися з кадровими документами, які оформляються в нашій компанії, і в подальшому використовувати свої знання в більш серйозних завданнях. За ті два тижні, які ти у нас стажіруешься, ти встигла показати себе як старанний співробітник, тому впевнений - у тебе вийде ».
Перевірка розуміння: «Марія, повтори мені, будь ласка, що тобі потрібно зробити».
Як бачите, все гранично просто і ясно. Після 30-40 тренувань підготовка до постановки завдання буде займати у вас не більше півгодини, а її обсяг скоротиться з початкових п'яти аркушів друкованого тексту до однієї сторінки рукописного. Головне - спробувати.
Особливу увагу звертайте на постановку мети, так як цей пункт, на жаль, страждає у більшості керівників, а його наявність дає дуже багато. І ще на перевірку розуміння, так як можливість вислухати сформульовану тобою завдання з чужих вуст - відмінний поштовх до розвитку. Однак пам'ятайте, що перший час ви будете чути зовсім не те, що очікувалося.
Позначивши алгоритм контролю, не забувайте його втілювати в життя, тобто нагадувати, питати, вимагати, перевіряти, вивчати. І звичайно, стимулювати (в плюс або мінус) за результатами.
І тоді ваш і без того високий управлінський професіоналізм буде зростати безперервно.