Створити злагоджено працюючу команду професіоналів - мрія кожного топ-менеджера, який прагне до лідируючих позицій в бізнесі. Пошук і залучення до роботи досвідчених фахівців, формування правил їх оптимальної взаємодії, координація спільної діяльності, встановлення в колективі такого мікроклімату, в якому кожен розкрив би свій потенціал на повну. Скільки часу і сил потрібно для того, щоб створити свою команду мрії!
І як же буває по-людськи образливо, коли всі твої управлінські зусилля як керівника компанії зводить нанівець поява у кого-то з підлеглих "зоряної хвороби". Це не менш небезпечно, ніж грип, - "винятковістю і незамінністю" легко і швидко можуть заразитися і інші члени колективу. Та й сам керівник, будемо відверті, також час від часу, трапляється, відчуває деяке запаморочення від успіхів, що приводить до деструктивної роботи всієї організації.
Чи є ефективні профілактичні заходи, здатні уберегти колектив від такого "зоряного вірусу"? Про те, як керівнику лікувати цю "хворобу" і не "захворіти" самому, і піде мова в даній статті.
Існує думка, що "зіркову хворобу" страждають найчастіше добрі фахівці. Я особисто не згодна з таким твердженням. Іноді виняткового до себе ставлення можуть вимагати абсолютно різні працівники.
1) нові працівники ( "Я раніше працював в центральному офісі, а нинішня робота в філії навряд чи гідна мене");
2) "старі кадри", "старики" ( "Стільки років тут пропрацював, маю право на багато");
4) співробітники, пов'язані з основною сферою роботи підприємства ( "Ми всіх тут годуємо");
5) представники відділів і служб. які за родом своїх занять здійснюють активну комунікацію із зовнішнім світом, - менеджери з продажу, піарники, маркетологи, бренд-менеджери та ін .; їх робота безпосередньо пов'язана з формуванням іміджу компанії як успішної, яка лідирує, винятковою. Як тут часом не "загратися"!
І, звичайно, до таких співробітників можуть бути зараховані ті підлеглі, які не мають практично ніяких підстав для "зірковості" в даній компанії або в даній посаді, але в силу певних рис характеру вимагають до себе "особливого" уваги і відносини як начальника, так і колег.
Загалом, хто з керівників або персоналу потрапить в "групу ризику", апріорі сказати неможливо. У рекрутерів, психологів і ейчаров поки ще немає ефективних інструментів для того, щоб заздалегідь спрогнозувати, чи схильний той чи інший чоловік до "зіркової хвороби". Мій особистий досвід роботи свідчить про те, що практично кожен більш-менш знає собі ціну фахівець рано чи пізно піддається атаці "зоряного вірусу". Інша справа, наскільки сягає хвороба і як довго вона триває. Чи страждають від цього статус керівника, корпоративна культура і фінансова діяльність організації, - теж питання важливий
Вони помітні майже відразу. Керівництво неодноразово отримує від таких підлеглих "зворотний зв'язок" у вигляді вимог переваг, пільг, зручностей - роботи по особовому графіку, вигідних відряджень, автомобіля з водієм та ін.
Вкрай небезпечним проявом "зоряної хвороби" співробітника "на стороні" є варіант, коли він для демонстрації та підтвердження своєї унікальності і самобутності розголошує конфіденційну інформацію. Так, будучи в силу своєї діяльності активним учасників багатьох форумів, конференцій, круглих столів тощо. Ризикну засумніватися в тому, що в сотнях почутих мною доповідей ніколи не містилося даних, які заподіяли б шкоди комерційної діяльності тієї або іншої компанії. На таких заходах виступають зазвичай досвідчені професіонали, але де гарантія того, що хтось із них не відмовиться від спокуси "блиснути" своєю обізнаністю в питаннях, що стосуються діяльності рідної фірми, однак при цьому вчасно зупиниться і не бовкне зайвого?
Втручання: і хірургія, і терапія ...
Природно, починати лікувати "зіркову хворобу" потрібно з відповіді на питання, чого більше, шкоди або користі, для організації принесе втрата даного співробітника - з точки зору і бізнес-показників, і психологічного клімату в колективі.
Позбутися від "виняткових" підлеглих, яким неважко знайти заміну, відносно легко. З ними просто треба розлучатися, але ось робити це слід вкрай тонко і делікатно - і обов'язково в повній відповідності з законодавством. Таке "красиве розставання" дуже важливо для репутації компанії, оскільки нерідко подібні "екс-зірки" ще довго тішать своє самолюбство і марнославство, поширюючи чутки і навіть компромат про своє колишнє місце роботи. Головне завдання начальника тут полягає в тому, щоб інші члени колективу дізналися і зрозуміли причину такого звільнення, щоб уникнути повторення подібних прецедентів.
Складніше йде справа з тими співробітниками, втрата яких недоцільна для бізнесу. Тут підхід повинен бути виборчим і поетапним, а дії керівника - продуманими і рішучими.
Перший етап: ізоляція
Як і при будь-якому інфекційному захворюванні, "зірку" слід ізолювати в прямому і в переносному сенсі слова: обмежити сферу впливу, мінімізувати спілкування з іншими підлеглими і з зовнішнім світом.
Що це буде - переміщення в інший кабінет, робота на дому, службові поїздки, - варіанти можуть бути різними, але в будь-якому випадку вони не повинні підвищувати "якість службової життя" даного співробітника. Інакше у нього з'явиться спокуса і надалі покращувати робочі умови і домагатися для себе привілеїв за допомогою вищезазначених методів.
Другий етап: діагностика
На цьому етапі неодмінно слід грунтовно проаналізувати "зірку" з точки зору професійних і особистісних якостей даного співробітника. І бажано, щоб людина не здогадався про це.
Результативність в роботі і відносини з оточуючими, досвід і знання, мотивація і цілі. Чому "зазвезділся", в чому причини такої поведінки? Чи розуміє його наслідки? Може, людині дійсно необхідно рухатися вгору по кар'єрних сходах? Брати участь в більш складних проектах, на інших учасниках роботи, брати на себе нові зобов'язання? А чи потягне? Чи є потенціал для зростання?
Якщо на більшу частину подібних питань можна відповісти "так", то відмінно: в компанії є співробітник, якому слід доручити більше, "ексклюзивно" підняти для нього планку.
А тактично зробити це треба так. Викликати на розмову на тему "що таке добре і що таке погано". Відзначити за хорошу роботу і проявлений професіоналізм, запропонувати більш перспективну і вигідну посаду. Однак в даній бесіді неодмінно повинна прозвучати критика "зіркових" манер (виконання посадових обов'язків - закон, правила єдині для всіх, дотримання службової етики - норма). В кінці розмови слід домогтися від співробітника запевнень в тому, що в майбутньому подібне не повториться.
А якщо є великі сумніви щодо навіть не професійних, а тільки особистих якостей або існує ймовірність того, що підлеглий і далі буде вносити деструктив у роботу інших, створювати навколо себе небезпечний "вогнище напруги", потрібно відразу перейти до наступного етапу.
Третій етап: гірка пігулка, та лікує
Покарання - один з дієвих інструментів управління підлеглими, в тому числі і "зоряними", особливо якщо цей інструмент вміло використовувати.
Схема "лікування" така: від солодкої таблетки - до більш гіркою. Сталося порушення в перший раз - зауваження, у другій - догана або штраф (в залежності від тяжкості проступку) і т. Д.
Таблеток багато не потрібно, достатньо швидко все стане ясно. Якщо підлеглий зацікавлений в даній роботі, дорожить нею, то він буде намагатися коригувати свою поведінку. Інакше доведеться вдатися до хірургії - розлучитися.
Норми, правила, цінності корпоративної культури, а також моделі поведінки перших осіб компанії визначають багато в роботі кожної організації.
Там, де одні співробітники отримують незаслужені привілеї, рано чи пізно інші спробують їх самовільно присвоїти. Люди швидко помічають нерівність, втрачаючи при цьому мотивацію до роботи.
А в тих організаціях, де відповідальність і старанність поєднуються з етичністю і повагою прав кожного, проблеми зі "зоряними" співробітниками будуть носити епізодичний або випадковий характер. Саме такі компанії користуються заслуженою репутацією відмінних роботодавців.