Щоб побудувати систему мотивації і стимулювання співробітників, необхідно зорієнтувати їх на виконання цілей компанії і вимірювати ефективність їх діяльності по досягненню таких цілей. При цьому з працівниками фронт-офісу особливих труднощів не виникає, адже вони безпосередньо впливають на результати організації. А як бути з підтримуючим бізнес-підрозділу бек-офісом? Як мотивувати його співробітників? Про інструментах роботи, важелях впливу і їх розвитку на прикладі фінансово-економічних підрозділів розповідає Олександр Обермейстер, директор з планування та управлінської звітності АФК «Система», к.е.н. СМА
Які підрозділи віднести до фронт-і бек-офісу, кожна компанія вирішує самостійно. Основним же критерієм поділу служить, як правило, ступінь впливу підрозділів на результати компанії.
За допомогою мотивації пов'язуємо ресурси зі стратегією
Перш за все важливо вибудувати єдину систему, яка починається з бачення, потім транслюється на бізнес-процеси і відбивається в конкретних діях і поведінці співробітників як возможнос-тей компанії. У такій системі мотивація є одним з найважливіших сполучних ланок, що дозволяють реалізувати стратегію компанії (див. Рис. 1). Тоді все практики з управління персоналом набувають характеру системної і постійної роботи. А при плануванні дій зверху вниз можна відстежити їх виконання і зрозуміти, якою мірою здійснюються місія і стратегія компанії.
Фінансово-економічні підрозділи (бухгалтерія, фінансисти і економісти) хоча і впливають на результати компанії опосередковано через підтримку фронт-офісу, їх діяльність повинна бути спрямована на створення вартості, а не на її руйнування. Інакше кажучи, вони своїми діями повинні збільшувати ефективність роботи фронт-офісу. І в цьому полягає ключова задача співробітників бек-офісу. А щоб направити їх діяльність на досягнення цілей компанії, такі цілі необхідно перетворити в індивідуальні цілі (KPI) кожного -співробітникам.
Розробка цілей для співробітників починається з:
# 9632; розуміння фінансової стратегії компанії;
# 9632; вибудовування блоку фінансової стратегії;
# 9632; постановки конкретних завдань для співробітників, розробки їх функціональних і індивідуальних планів.
На практиці для розуміння можливостей і ресурсів здійснення стратегії компанії в її рамках зазвичай створюється фінансова стратегія, і розробляються функціональні стратегії - стратегії функціональних підрозділів. Їх завдання полягають в декомпозиції KPI фінансової стратегії на рівень функціональних стратегій фінансових підрозділів (див. Рис. 2).
При цьому в кожному підрозділі створюються фінансові плани для здійснення стратегії, а співробітники діють за індивідуальними планами всередині підрозділів.
Фінансова стратегія може бути представлена різними напрямками діяльності згідно-ти по реалізації стратегії (див. Рис. 3). Кожен з напрямків при цьому відповідає стоять перед компанією завдань і дозволяє мінімізувати витрати і ризики в умовах стрімко мінливого зовнішнього середовища. Досягнення ж цілей фінансової стратегії має бути організовано за напрямками, забезпе-чувати взаємозв'язок стратегії з поточними показниками операційної діяльності (див. Рис. 4).
Так послідовно вибудовується система стратегічний-ких, фінансових, функціональних і індивідуальних KPI. А для ефективного досягнення цілей організації KPI необхідно доповнити системою мотивації.
Вибудовування системи мотивації набагато ефективніше, ніж разові дії
Мотивація - це завжди робота з різними потребами людини, впливати на які можна по-різному. Тому завдання менеджера полягає у вивченні потреби співробітників і умінні правильно мотивувати їх на досягнення цілей організації.
Вивчення потреб на практиці показало, що їх межі розмиті, тому є сенс розділити їх на три групи:
# 9632; потреби в зростанні і розвитку;
# 9632; приналежності до певної групи;
# 9632; забезпеченні існування.
При цьому однозначно визначити, в якій із них знаходиться зарплата, складно. Все залежить від ситуації.
Що ж стосується мотивації, то потрібно керуватися її певними принципами:
# 9632; вона поширюється на індивідуума в цілому;
# 9632; є триваючим процесом, а не подією;
# 9632; має на меті створення цілеспрямованих дій;
# 9632; може бути грошової (оплата, бонуси) і не грошовій.
По суті справи мотивація являє собою сукупність складних процесів. Досвід показує, що вибудовування системи набагато успішніше, ніж разові дії з преміювання. Тому процес мотивації повинен бути систематичним.
Які чинники впливають на працівників
Зрозуміти що впливають на мотивацію співробітника чинники допоможе сучасна процессная модель мотивації Porter-Lawler (див. Рис. 5).
Наведені на малюнку взаємозв'язку означають наступне.
Якщо співробітник розуміє, що він робить і що від нього вимагають, бачить і сприймає можливості для виконання завдання і свою роль в цьому процесі, він може докласти свої зусилля. Тоді задоволення від виконання завдання він сприймає як певну цінність. Що виникає в цьому процесі зворотний зв'язок утворює замкнутий контур. А задоволення співробітника складається з декількох елементів:
# 9632; внутрішня нагорода - почуття власної задоволення;
# 9632; зовнішня нагорода - премії, бонуси або зовнішня оцінка його діяльності, може бути немонетарна;
# 9632; сприйняття справедливості цього заохочення - дуже важливий момент, про який часто забувають.
У наведених на рис. 5 взаємозв'язків слід звернути увагу на суб'єктивне сприйняття співробітником своєї ролі і оцінку можливостей безпосередньо впливають на ступінь його мотивації. Інакше кажучи, якщо людина не сприймає свою роль і, більш того, розуміє, що не може вплинути на процес, то і всі інші елементи, задіяні в мотивації, працювати не будуть. Про це говорять результати досліджень. А якщо поставити заздалегідь не здійсниму мета, мотивація взагалі не спрацює.
Тому при розробці системи мотивації важливо врахувати наведені в моделі фактори.
На процес мотивації можна подивитися і по-іншому, з точки зору вибору. Коли у людини є вибір, він оцінює результат і можливе винагороду. Тому при постановці мети для співробітника необхідно:
# 9632; в першу чергу чітко і конкретно формулювати цілі і завдання, щоб було зрозуміло, куди йти;
# 9632; визначити рівень досяжності мети і завдання, і чи є для цього ресурси та можли-ності;
# 9632; залучити співробітника до процесу постановки мети, що дозволяє керівнику краще пояснити свої очікування.
Наприклад, мета - розробити процес бюджетування не конкретно, якщо при цьому не визначено результат, його формат і терміни його отримання. У цьому випадку співробітник буде додумувати зі свого досвіду, знань, і не факт, що його досвід співпаде з тим, що очікує від нього керівник.
Правильна ж постановка питання буде виглядати так: давайте розробимо певний регламент, який містить інформацію про ініціювання процесу бюджетування, порядку його виконання та подання на раді директорів. Постановка мети - 70% успіху її виконання.
Як домогтися ефективності від працівника
Важливо розуміти, що управління ефективністю роботи - процес встановлення домовленостей зі співробітником про цілі, які необхідно досягти; способах їх досягнення; очікуваннях керівника від співробітника; надання необхідної допомоги і ресурсів співробітнику; часу і критерії його оцінки.
Домогтися ефективності співробітника можна при дотриманні двох умов:
# 9632; розуміння і задоволення його персональних потреб;
# 9632; проходження всіх етапів циклу управління співробітником, заснованого на розумінні і задоволенні його потреб-ностей.
Етапи циклу такі:
# 9632; чітка і правильна постановка цілей;
# 9632; відстеження досягнення -метою;
# 9632; оцінка результатів.
Такий підхід має переваги і для компанії і для -співробітникам.
Для компанії це:
# 9632; ясність цілей і цілеспрямований розвиток;
# 9632; ефективне використання ресурсів;
# 9632; гнучкий підхід до змін;
# 9632; проста оцінка досягнень і більш ефективні системи винагороди;
# 9632; поліпшення комунікацій усередині компанії і планування можливих потреб.
Для співробітників - поні-гу:
# 9632; як вони справляються з роботою і що повинні робити;
# 9632; що вони роблять добре і що можуть робити краще;
# 9632; над чим їм належить працювати в майбутньому;
# 9632; як буде оцінюватися їхня робота, і яка підтримка їм може бути надана.
При побудові систематичної роботи зі співробітниками, що включає постановку мети, моніторинг і контроль їх досягнення, а також зворотний зв'язок, шикуються абсолютно інші відносини з людьми.
Цілі ж оцінки співробітників полягають у наступному:
# 9632; встановити чіткі очікування компанії від співробітників;
# 9632; оцінити поточний рівень їх продуктивності і навичок;
# 9632; визначити їх сильні сторони, які необхідно максимально використовувати в роботі;
# 9632; дати позитивний зворотний зв'язок співробітнику за досягнутими результатами;
# 9632; визначити план розвитку співробітника;
# 9632; зрозуміти мотивацію співробітника до поточної роботи і його потреби в професійному / управлінському розвитку;
# 9632; спланувати навчання і розвиток співробітника за компетенціями, які вимагають підвищення його професійного рівня.
Ефективність роботи співробітника пов'язана з двома ключовими моментами - його компетенціями і мотивацією.
Мотивуємо розвитком і навчанням
Багато досліджень в менедж-мент кажуть, що компетенції ростуть повільно. Невелике зростання досягається за два роки. Щоб виростити потрібну людину, необхідно вкластися, адже це стратегічний план і постійна робота, короткими тренінговими курсами цього не досягти.
Тому процес управління ефективністю передбачає мотивацію, розвиток і навчання співробітника (див. Рис. 6).
На практиці механізм працює наступним чином. Продумувати і погоджувати цілі з співробітниками має сенс на рік. Цей період дозволяє виконати завдання і дати зворотний зв'язок. Під час обговорення плану і термінів його виконання з співробітником необхідно переконатися, що він все розуміє і згоден з термінами. Надалі важливо узгодити стратегічні і тактичні цілі розвитку співробітника.
І можливості розвитку співробітника складаються не тільки в обу-ченіі:
# 9632; участь в тренінгах для розвитку компетенцій;
# 9632; робота в проекті, коучинг на робочому місці, відвідування конференцій, відрядження для обміну досвідом.
Фінансистів має сенс обу-чати того, як працюють комерсанти. Адже підтримка фронт-офісу передбачає розуміння того, як він працює. Можна організувати навчання фінансистів того, як продається ресурс, що для цього потрібно, які є потреби і складності. Такий процес наставництва комерсантів над фінансистами дає прекрасні результати. Вони краще розуміють, що від них очікують. А коли у фінансиста є цілісна картина бізнесу, він може чітко сказати, чим він може бути корисний. Тому важливо не тільки посилати, наприклад, бухгалтера на курси, а й організувати взаємодію всередині компанії, це буде більш ефективно.
Хороші результати дає також практика по створенню кад-рового резерву - групи фахівців, яких поступово готують до більш високих компетенцій і більш високих посад. Як правило, ростять і тримають під контролем фахівців, що горять бажанням працювати в компанії. І коли в якийсь момент потрібно поміняти директора дочірньої компанії, в запасі вже є керівники освічені і вони пройшли навчання за певним стандартам. Для співробітника - це мотивація довгострокової роботи в компанії, а для компанії - наявність людей адекватних і компетентних для роботи на різних -проект.
Під час психологічного стресу процес мислення людини стає більш ригідні і порушеним, а судження стають узагальненими і абсолютними. Одночасно бачення себе і світу стає фіксованим.
Найбільш частими порушеннями в процесингу інформації є:
- «Все або нічого»: ситуації розглядаються з позиції «або», тобто однобічно.
- Швидкі судження. Відбувається узагальнення на підставі однієї ситуації.
- «Читання думок»: розуміння думок інших людей при відсутності достатніх підстав, що підтверджують позицію.
- Постановка мітки (labelling): зазначається (оцінюється) людина, а не його поведінку.
- Емоційне судження: припущення, що почуття і є факти ( «я відчуваю, що я некомпетентний, тому це так і є»).