ТОВ «Крафт Фудс Рус» є частиною компанії Kraft Foods. другого в світі виробника запакованих харчових продуктів, відомих споживачам з 170 країн світу. У портфель корпорації входять більше 70 міжнародних брендів. У Росії компанія випускає такі бренди, як кава Carte Noire, Jacobs, Maxwell House; шоколад і шоколадні цукерки Alpen Gold, «Повітряний», Milka, «Дивний Вечір», Côte d'Or, борошняні кондитерські вироби «Ювілейне», «Примха», Alpen Gold Chocolife, «Барні», «Торнадо», снеки TUC і Estrella .
Карен Григорян: Дійсно, активна фаза інтеграції наших компаній завершилася в травні цього року, але якісь структурні зміни нам ще належить зробити. Наприклад, зробити все трансформації в комерційному департаменті просто неможливо за декілька місяців. Тоді як в HR-службі майже всі політики і процедури вже об'єднані. Так, наприклад, ми створили спільну систему оплати і ранжирування посад, ввели цілісну модель компетенцій і систему оцінки діяльності і розвитку співробітників і так далі.
Executive.ru:А як йшов процес інтеграції з «Більшовиком», пам'ятаєте?
Результатом операційного етапу інтеграції повинен був стати переклад поставок c «Більшовика» на «Крафт», і діяльність HR була також направлена на досягнення цієї мети: відібрати співробітників для об'єднаної компанії, провести організаційні зміни тощо.
Безсумнівною перевагою в цьому проекті була чудова командна робота всіх функцій в корпорації.
Executive.ru:Перенимаете ви щось крім сильних брендів у куплених компаній? Може бути, якийсь досвід?
К.Г .: В результаті інтеграції з ТОВ «Дірол Кедбері» ми маємо сильний портфель брендів, які люблять наші споживачі. Однак щоб підтримувати і розвивати продажу, в першу чергу, потрібна експертиза. Наприклад, фахівці відділу продажів і торгового маркетингу володіють прекрасними знаннями і досвідом роботи в прикасовій зоні з імпульсними продуктами. Зараз ми з задоволенням використовуємо ці вміння і компетенції в інтегрованої компанії і вже єдиною командою працюємо над досягненням результатів.
У сфері управління і розвитку персоналу ми перейняли систему Оцінки діяльності співробітників.
К.Г .: До останньої інтеграції у нас існувала модульна програма навчання менеджерів. Вона була націлена на розвиток певних компетенцій співробітників відповідно до потреб компанії. Ми формували ті навички, яких бракувало для досягнення щорічних цілей бізнесу.
Які саме компетенції необхідно розвивати, ми дізналися, проаналізувавши дані про оцінку діяльності співробітників за кілька років. У цій системі є частина, де менеджери виділяють сильні і найменш розвинені навички персоналу. Отриману інформацію ми обговорювали з топ-менеджерами, генеральним директором, радою директорів, і в підсумку змогли поставити якийсь діагноз. Ми порівняли ті показники, які потрібні компанії для досягнення цілей, з тим, що ми маємо, і зрозуміли, куди нам потрібно рухатися, щоб доопрацювати «провисає» частина. В результаті ми найняли організацію, яка саме на наш запит, з урахуванням наших специфік розробила програму навчання, через яку тепер проходять всі менеджери. Під час інтеграції ми призупинили реалізацію цієї схеми.
Зараз збираємося її адаптувати, зробивши акцент на роботу з талантами, і перезапустити її в об'єднаній компанії. Фокус на здатних не означає, що хтось перестане вчитися. З цього випливає, що велика частина інвестицій піде на підготовку і розвиток талантів. Як і раніше, програма буде спрямована на розвиток конкретних компетенцій, необхідних для досягнення поточних і майбутніх цілей організації.
Ми об'єднали команди сейлз-тренерів двох компаній і поставили перед ними завдання створити загальну навчальну програму на основі наших стандартів і прийнятої в «Дірол Кедбері» системи тренінгів.
Executive.ru:С ким складніше було інтегруватися? Я знаю, що для адаптації персоналу «Більшовика» залучалося зовнішнє комунікаційне агентство. А з «Дірол Кедбері» як все відбувалося?
К.Г .: Інтеграція з «Дірол Кедбері» далася нам складніше, ніж з «Більшовиком». Для більшості співробітників компанії стала повною несподіванкою необхідність адаптуватися до ситуації, коли приходить великий американський бізнес і купує британську корпорацію з історією. Тут активно включається людський фактор.
Бісквітний бізнес Danone вимагав серйозних інвестицій і змін в частині портфеля брендів. За допомогою наших ресурсів ці позитивні трансформації нарешті стали можливими.
Ті уроки, які ми витягли з інтеграції з «Більшовиком», дуже позитивно позначилися на об'єднанні з «Дірол Кедбері».
Під час злиття з «Більшовиком» нам дійсно допомагало зовнішнє комунікаційне агентство. Нам потрібна була експертиза, щоб коректно формулювати і доносити інформацію. У випадку з «Дірол Кедбері» ми впоралися самостійно. Набралися досвіду завдяки другій, вельми серйозною інтеграції за останні 2,5 року.
Executive.ru:А хто зазвичай в більш стресовій ситуації знаходиться - поглинаючий або поглинений?
К.Г .: В більш стресовій ситуації знаходиться спочатку компанія, яку купили. Але трохи пізніше не менший дискомфорт відчуває корпорація, яка придбала новий актив, у її менеджерів підвищується відповідальність.
Тобто ті складності, які виникали перед або під час об'єднання з ТОВ «Дірол Кедбері» - це були труднощі і менеджерів «Крафта», адже і вони відповідали за новий інтегрований бізнес. Ясності може не вистачати обом сторонам до самого завершення злиття.
Executive.ru:Давайте заглибимося в деталі. Припустимо, що керівництво намагається зв'язатися з вами в кабінет і оголошує про те, що куплена чергова компанія. У вас відразу маса роботи додається. Що взагалі потрібно зробити?
К.Г .: Треба відзначити, в кожної функції є свій власний план, який реалізується в рамках злиття, хоча схема по HR, безсумнівно, одна з найважливіших - вона перетинається з усіма підрозділами.
У разі інтеграції ми починаємо з визначення бізнес-моделі об'єднаної компанії, змальовує необхідні зміни в бізнес-процесах і вже під них формуємо нову організаційну структуру, що відповідає запитам нової бізнес-середовища. Її необхідно схвалити в кожному департаменті і в раді директорів, а потім вже «заповнювати» співробітниками.
Далі відбувається відбір персоналу в об'єднану компанію - один з найважливіших етапів, від якого залежить багато в чому успіх всього злиття.
Основна складність зрозуміла - не всі стають частиною інтегрованої корпорації. Тут важливо правильно пояснити причини, з яких співробітник не може увійти в нову команду. Люди сприймають це як особисту невдачу, тому необхідно максимально етично зробити процедуру звільнення.
Ми пропонували гідні компенсаційні пакети. До речі, тут хотілося б згадати, що крім планування виходу, ми розробляємо і систему утримання ключових співробітників - експертів і фахівців. Ми пропонуємо їм певну компенсацію на фіксований термін за умови виконання конкретних завдань.
В ході всієї процедури інтеграції ми також працюємо над управлінням змінами. Це окреме, дуже серйозний напрямок діяльності. Воно має різні етапи на всіх рівнях організації. Існує глобальний підхід компанії до скоєння інтеграцій, заснований на досвіді множин об'єднань по всьому світу.
Відповідно, як тільки в організації назрівають зміни, пов'язані з купівлею нових активів, ми в першу чергу збираємо раду директорів і колег-експертів в галузі управління змінами з нашої штаб-квартири. Разом ми формуємо плани для кожного з керівників - хто, що і в які терміни повинен зробити для мінімізації ризиків, пов'язаних з інтеграцією (втрата талантів, експертизи), з тим, щоб забезпечити правильну і своєчасну комунікацію в ході всієї процедури тощо.
Паралельно ми об'єднуємо всі використовувані схеми - компенсації, ранжирування посад і інше. У кожної організації різні моделі обліку персоналу, тому головне - скомпонувати всі дані придбаної компанії в загальну систему. Це дуже трудомісткий процес.
Ще одне завдання безпосередньо HR-функції - HR-адміністрування. І в першу чергу ми об'єднуємо саму функцію відділу кадрів. Наприклад, у нас все HR-процеси відбувалися централізовано в Москві, а в «Дірол Кедбері» HR-адміністрування відбувалося по окремим юридичним особам в регіонах. І за нашим досвідом можу сказати, що більш ефективно працювати централізовано, тому ми об'єднали кадрову функцію «Дірол Кедбері» в столиці.
Executive.ru:Общение з персоналом на тему об'єднання компаній і відбір - завдання не з легких. Можете пригадати пов'язані з цим історії? Може бути, незвичайна реакція співробітників? Чого варто чекати?
К.Г .: Особисто мене здивував один співробітник з регіону. Коли ми з ним намагалися домовитися про припинення трудових відносин, він відразу прийшов на зустріч і включив диктофон. На питання: «Навіщо?», Він сказав, що хоче записати весь розмова, оскільки вважав, що ми несправедливо його звільняли. Хоча в тому випадку скорочення відбувалося через ліквідацію юридичної особи. Людина відразу бачив у всьому великий негатив і приїхав не домовлятися, а боротися.
Досить часто співробітники говорять «спасибі», зізнаються, що не очікували подібного справедливого підходу.
Executive.ru:От угоди до безпосередньо інтеграції компаній може пройти чимало часу і багато чого потрібно зробити. Але що потім? У чому полягає ваша робота в період інтеграції?
К.Г .: Дійсно у багатьох компаній від угоди до інтеграції можуть проходити роки. Однак коли настає час об'єднання, головне - бути готовим, адже персонал вже давно перебуває в стані стресу від очікування. Основні інструменти HR-департаменту в цей час - комунікації, оцінка, відбір і адаптація.
Перше - комунікації. Ми визначаємо, яку інформацію про зміни, коли і кому потрібно повідомляти. Причому ми здійснюємо комунікацію не тільки зверху вниз, у нас відкрита зворотний зв'язок від низу до верху. Так, у нас працювала гаряча лінія в ході всіх наших інтеграцій - і з «Дірол Кедбері», і з «Більшовиком». Ми оголосили всім співробітникам, що вони можуть задавати свої питання по об'єднанню. На подив, звернень завжди було мало. Оскільки ми по можливості намагаємося доносити максимум інформації через наші основні канали комунікації, то у співробітників залишаються переважно питання особистого характеру. Лише зрідка бувають звернення з приводу якоїсь проблеми, коли людям здається, що їх несправедливо попросили покинути компанію.
Так, наприклад, була історія при інтеграції з «Більшовиком». Одна з наших співробітниць відділу продажів в регіоні надіслала прохання про допомогу: їй запропонували позицію в об'єднаній організації, яка, як їй здалося, була нижчою, ніж та, що у неї була в «Більшовику». Ми почали розбиратися з її менеджером. В результаті з'ясувалося, що насправді не посада була нижче, а комунікація про нову позиції була невірною. Тоді ми витратили якийсь час, щоб все роз'яснити і співробітниці, і її менеджеру і залагодити проблему.
З додаткових методів комунікації ми використовували власне Внутрікорпоративне видання. Під час інтеграції з «Дірол Кедбері» ми регулярно висвітлювали новини про інтеграцію в щотижневому електронному журналі Connect.
Також приблизно раз в квартал ми проводили таун холи (town hall), де збирали співробітників обох компаній ще до об'єднання. Весь топ-менеджмент, включаючи генерального директора, висвітлював стратегію об'єднаної компанії, принципи відбору персоналу для нової команди тощо, щоб все однаково розуміли правила гри.
Ну і, природно, керівники обох організацій всередині своїх функцій обов'язково влаштовували зустрічі, на яких розповідали, що відбувається в поточний момент і як будуть розвиватися події надалі.
Що стосується проведення робіт з оцінки та відбору, то тут діє головний принцип - краще від двох компаній. Цей принцип працює по всьому світу.
Executive.ru:Каким чином відбувається відбір, як виявити краще?
К.Г .: Якщо говорити про Росію, то мають значення три складових:
- Щорічна оцінка роботи.
- Зворотній зв'язок від менеджерів - це особиста думка керівника про співробітника.
- Центр оцінки (використовується в основному для комерційного департаменту) - це ряд компетенцій, за якими вас оцінює незалежний консультант з застосуванням різних методик. Наприклад, за допомогою презентації, групової гри, бізнес-симуляції тощо. Найбільш важливі компетенції для співробітників комерційного департаменту зараз - орієнтація на результат, розуміння бізнесу і так далі, хоча всього на сьогоднішній день у нас існує 33 параметра.
Адаптація нових співробітників є важливою складовою залучення співробітників, і стає особливо необхідною, коли об'єднуються дві компанії з різними культурами і підходами. Розуміючи це, ми стали заздалегідь готувати програму адаптації персоналу. На створення тренінгу для новачків у нас пішло шість місяців роботи співробітників практично всіх функцій. У підсумку вийшов не просто тренінг з цікавими фактами про організацію, а по суті, бізнес-симуляція, яка дає можливість новим працівникам відчути культуру компанії, зрозуміти, що рухає нами, коли ми приймаємо ті чи інші рішення, стати ближче до нашого споживача. Протягом двох днів наші співробітники самі будують історію корпорації, становлять портфель брендів, які люблять покупці. За ігровим полем шикуються бізнес-процеси підприємства. Особливе задоволення всім приносить бізнес-гра, в якій команди змагаються один з одним протягом трьох ігрових років за фінансовими показниками, важливим для нашої організації, таким як оборот, прибуток, грошовий потік і так далі. Це дає можливість спробувати себе в ролі директора однієї з функцій і зрозуміти, що впливає на успіх компанії на ринку. 92% учасників відзначають, що тренінг перевершив їх очікування!
Однак якою б чудовою не була вступна програма для новачків, запорука успіху введення в посаду в ефективній роботі менеджера зі своїм новим співробітником - щоденна підтримка, зворотний зв'язок, обговорення цілей і результатів. Тому ми намагаємося діяти в двох напрямках - розвиваємо менеджерів в галузі управління персоналом і удосконалюємо самих співробітників, залучаючи їх у бізнес-процеси.
Executive.ru:Согласно дослідженням американських вчених в області MA, в поглиненої компанії 47% топ-менеджерів звільняється протягом першого року після операції, а протягом 4-8 місяців після об'єднання продуктивність праці знижується майже наполовину. Як йдуть справи у вас?
К.Г .: Я знаю про цю статистикою. Деяка кількість людей, навіть погодившись залишитися в об'єднаній компанії, в якийсь момент йде. З мого досвіду, таке трапляється протягом 3-6 місяців після закінчення активної стадії інтеграції. На жаль, це очікувано, оскільки мотиви, за якими люди приймають пропозиції, бувають різними, і не завжди подібні рішення залишаються незмінними. Крім цього, не всім підходить культура об'єднаної компанії, не всі витримують початковий період «притирання», коли потрібно вливатися в нову посаду, звикати до інших завдань, обстановці, моделі ведення бізнесу і так далі. Ми намагаємося на вході максимально зрозуміло пояснити співробітникам інтегрованої організації їх роль, правила гри.
Executive.ru:Напоследок, може бути, дасте цінну пораду всім HR-директорам, які мають інтеграція?
К.Г .: Є висновок, до якого ми прийшли, успішно завершивши другу інтеграцію. Існує один процес, який неможливо контролювати. Це виникнення очікувань у людей. Такий процес можна направляти в правильне русло, в тому числі за допомогою вірних комунікацій, щоб уникнути домислів і пліток, щоб було зрозуміло, що відбувається зараз і чого чекати надалі. Але тим не менш, у кожної людини є і виникають якісь очікування, але не всі вони виправдані і можуть бути реалізовані. Результат - розчарування.
Наприклад, чомусь у багатьох злиття асоціюється з підвищенням зарплати. Було дивно спостерігати, наскільки поширений цей стереотип. Управляти цими очікуваннями нелегко.
При цьому деякі припущення персоналу формуємо ми самі. Не можна давати нездійсненних обіцянок, наприклад, кажучи співробітникам про те, що всі залишаться в об'єднаній компанії. Зазвичай, цього не відбувається. Необхідно відкрито інформувати про принципи відбору і завжди їх дотримуватися.
Іноді менеджери, не до кінця усвідомлюючи рівня своєї відповідальності, щоб швидко вирішити якісь проблеми, говорили своїм підлеглим: «Ти все одно залишишся в компанії, так що давай, привілей лояльність!» Доводилося ще раз пояснювати, чому очікування підлеглих - це і їх менеджерська відповідальність. Однак, починаючи з рівня ради директорів, інформація повинна завжди бути максимально чесною. Тільки так є шанс уберегти співробітників компанії від нереалізованих очікувань. Це принцип, якого ми намагаємося дотримуватися на всіх етапах інтеграції.
Розмовляла Анастасія Балашова