Глава 22 ОРГАНІЗАЦІЙНЕ ПОВЕДІНКА
Динаміку міжособистісних відносин вивчає особлива наука - соціологія організаційної поведінки. За кордоном вона отримала досить широке поширення, в нашій же країні вона практично не розвивалася. Тому корисно буде розглянути концепцію організаційної поведінки, засновану на ідеях К.Арджіріса, Р.Блейк, Дж.Моутон, Д.Катца і р.Кану, Р.Лайкерта, Р.Танненбаума, Дж.Хоманс та інших.
Змінні організаційної поведінки
Види влади в організації
Теорія організаційної поведінки будується на посилці про те, що люди ведуть себе, виходячи не з реальності, а з її сприйняття. Менеджери часто не розуміють робочих (як і робочі їх) і починають думати про них із запізненням на багато років. В одному дослідженні супервайзерів попросили проранжувати фактори, які важливі не для них, а для робітників. Іншими словами, треба було подивитися на їх діяльність очима робітника. Про те ж саме попросили і робітників.
Нижчі чини управлінців високо оцінили зарплату, безпеку праці, кар'єру і хороші умови праці як то, чого нібито найбільше хочуть робітники. Навпаки, самі робітники хотіли б для себе перш за все розуміння і поваги з боку менеджерів і самореалізації у праці. Супервайзери низько оцінили те, що робочі поставили на перші місця, наприклад розуміння проблем персоналу.
Таким чином, при відсутності мовного бар'єру перешкодою до ефективної взаємодії в організації може стати ціннісний бар'єр. В цьому відношенні багато сучасних керівники, вважають соціологи, все ще залишаються на рівні уявлень початку століття.
Шкала Танненбаума і Шмідта
Теорія незрілості К.Арджіріса
Теорія стилів Р.Лайкерта
«Стимулюючий» і «попереджувальний» стилі
Класифікація стилів керівництва за критеріями «орієнтований на завдання» і «орієнтований на відносини» виявилася дуже плідною і сприяла створенню безлічі опитувальників і моделей, які успішно описували реальні процеси в організаціях.
Так, в університеті штату Огайо в США розроблений запитальник, в якому поведінка керівника оцінювалося підлеглими. Дві змінні, що описують стиль керівника ( «стимулюючий» і «попереджувальний»), вимірювалися кожна по 15 показників, наприклад, «керівник знаходить час вислухати думку підлеглих» і «керівник визначає групі конкретні завдання», забезпеченим п'ятибальною шкалою ( «завжди», « часто »,« випадково »,« рідко »,« ніколи »).
В ході емпіричної перевірки інструменту з'ясувалося, що обидві змінні незалежні: високі оцінки по одній зовсім не означають низькі за іншою. Тому була складена особлива схема у вигляді квадрата, розділеного чотирма осями. Кожна клітинка квадрата означала різні комбінації стилів, що зустрічаються в реальному процесі керівництва.
Модель Блейка і Моутон
Концепція страху і любові А.Етціоні
Ефективність все частіше розглядається як результуюча цих двох стилів, а ефективним вважається стиль, в найбільшій мірі відповідає ситуації, що склалася. Деякі сучасні концепції організаційної поведінки, зокрема концепція А.Етціоні, запозичують і розвивають ідеї, висловлені ще в XVI ст. Макіавеллі. Як ми пам'ятаємо, він поставив питання, на який і сьогодні намагаються відповісти вчені: що краще - будувати відносини з підлеглими на дружбу (персональна влада) або на страху (позиційна влада)?
Як і Макіавеллі, Етционі вважає, що керівник повинен враховувати і те, і інше. Відносини, засновані на любові, непостійні і короткострокові, якщо немає страху перед відплатою. Відносини, засновані на страху, більш тривалі, але вони чреваті прихованим опором. Ефективний керівник повинен іноді жертвувати короткостроковими відносинами (любов) заради довготривалого поваги (страх), але бути обережним, якщо не хоче, щоб страх перейшов в ненависть.
Модель успішного керівника Б. Басса
Модель ефективної організації Р.Лайкерта
Досвідчений керівник знає: те, яким він себе представляє свій власний стиль управління, не має ніякого значення для інших. Підлеглі будуть вести себе відповідно до того, яким вони собі уявляють цей стиль. Керівник може бути щиро переконаний, що він «демократ», але його дії підпорядковані оцінюють в термінах моделі «орієнтований на завдання». Щоб вважатися ефективним керівником, він повинен знати, яким він бачиться оточуючим.
Застосування того чи іншого стилю керівництва залежить від характеру і змісту праці. Так, на промислових підприємствах, де високий рівень кооперації праці та взаємодії працівників при виконанні загального завдання, висока ступінь технологічної прихильності людини до свого робочого місця і залежність особистого успіху від успішної роботи товаришів, найкращим буде керівництво, орієнтоване на ставлення. На автотранспорті ж водії працюють поодинці, менше контактують і залежать один від одного, тому їх цікавить більше структура самої роботи щодо того, що, куди і в який час вони повинні привезти. У цій ситуації вони вважають за краще стиль, орієнтований на задачу.
У реальних ситуаціях організаційної поведінки вибір стилю, як правило, не є величиною постійною. Залежно від умов, що склалися керівник може варіювати його в певному діапазоні - від орієнтованого на відносини до орієнтованого на завдання. Залежно від особистих якостей керівника, рівня кваліфікації і взаємин підлеглих, нарешті, від змісту самої роботи поведінка керівника може змінюватися, кожен раз пристосовуючись до нових умов. Такий діапазон поведінки, в рамках якого керівник може варіювати свій стиль, називається адаптивністю.
До умов, які вимагають незначного уровеня гнучкості, мінливості стилю, У.Реддін відносить нетворчих характер управлінської діяльності, стандартні завдання і встановлені зверху мети, жорсткий технологічний процес, що повторюються трудові операції, слабкий взаємозв'язок робіт. Навпаки, такі фактори, як перенастроювати технологічний процес, неструктуровані завдання, сильний взаємозв'язок робіт, творчий характер управління, припускає високий ступінь адаптивності. Причому чим вища посада, тим більш широкий діапазон варіацій: директор може використовувати різні стилі поведінки у взаєминах з різними групами людей (вищестояще керівництво, колеги-управлінці, нижчестоящі керівники, рядові виконавці, постачальники, споживачі), а майстер або бригадир нерідко обходиться одним. Навіть в рамках малої групи керівник застосовує до різних людей різні стилі.
Виховання адаптивного керівника в практичному плані дуже дорого. У промисловості США на тренувальні програми витрачаються не один мільйон доларів, на їх практичну реалізацію, т. Е. Перенастроювання стилю управління в організації, йде від 3 до 7 років [93, с. 123-124].
Вважається, що змінити поведінку набагато важче, ніж знання, установки, експектаціі; це відбувається легше в молодому віці і важче в зрілому і літньому. Якщо людина ефективний на одній посаді, то це не означає, що він буде настільки ж ефективний на інший.
Принцип Л.Пітера говорить: в посадовій ієрархії кожен службовець піднімається до рівня своєї некомпетентності. Залежно від прогресу і підвищення рівня зрілості групи (компетенція, самостійність, відповідальність, життєвий досвід) стиль керівництва може змінюватися від високої орієнтації на завдання і низькою на відносини до високої по обох параметрах. Якщо підлеглі ще не звикли до чіткого виконання продуктивного завдання і трудової дисципліни, а керівник застосовує високу орієнтацію на відносини, то перші можуть витлумачити це як вседозволеність.
Наступні сходинки зрілості групи - перехід від високої орієнтації на завдання і відносини до низької на завдання і високою на відносини, а потім - до низької по обидва орієнтаціям. Це означає здатність підлеглих ставити самим собі виробничі завдання і відсутність потреби в емоційній підтримці з боку керівника, витіснення почуття прихильності почуттям самостійності і відповідальності.
Стратегія організаційного зміни
Питання до глави