Радикальні економічні і політичні зміни в Європі, зняття багатьох торгових бар'єрів привели до створення особливих умов конкуренції для всіх європейських фірм, що змусило їх переглянути свої стратегії розвитку та організаційні структури. До ключових моментів європейської бізнес-середовища, які мають особливе значення для стратегічних рішень, можна віднести:
Саме ці аспекти відіграють роль тих зовнішніх факторів, які впливають на діяльність компанії, перетворюючись в загрози або нові можливості розвитку. Консолідація галузей, процес інтеграції і укрупнення, створення стратегічних альянсів - реакція європейського бізнесу на вплив цих зовнішніх факторів. Все більший акцент у ділових контактах європейських компаній робиться на кооперацію, а не конкуренцію.
Перед більшістю європейських компаній стоять три основні питання:
- як захистити існуючий бізнес
- які з існуючих можливостей розвитку віддати перевагу
- як раціонально реорганізувати компанію для досягнення максимальної ефективності.
Захист і збереження існуючого бізнесу найбільш безпечний і менш ризикований варіант у порівнянні зі стратегією розширення. А оскільки значна частина європейських компаній більшу частину своїх доходів отримують на внутрішньому ринку, така стратегія може стати основною для їх розвитку. Однак ця стратегія не виключає ризику виходу на місцевий ринок сильного конкурента у вигляді багатонаціональної компанії. Прикладом такого розвитку подій може служити вихід американської Wal-Mart на ринок Франції, який змусив французькі роздрібні мережі Carrefour і Promodes об'єднатися для захисту своєї частки ринку.
Якщо компанія вирішує розширювати свій бізнес і виходити на закордонні ринки, вона повинна віддавати собі звіт, що споживачі на цьому новому ринку захочуть змінити звичні моделі споживання і поведінки тільки в тому випадку, якщо у компанії є конкретні конкурентні переваги, які можуть використовуватися на новому ринку . Такі конкурентні переваги, як запатентована технологія, можуть успішно використовуватися на новому ринку, але тільки в короткостроковій перспективі, оскільки нові технології розвиваються дуже швидко. Саме тому багато компаній, які вийшли на зарубіжні ринки з новими товарами або технологіями вирішують продавати ліцензії місцевим фірмам або використовувати франчайзинг. А такі конкурентні переваги, як торгові марки і особливе позиціонування товару, а також особливі форми обслуговування споживачів, взагалі важко перенести на новий ринок, оскільки вони тісно пов'язані з місцевими особливостями ринку. Існування особливих національних схем виробництва і споживання, специфічного купівельної поведінки, розходжень в стилі життя передбачає розробку компаніями стратегій ведення бізнесу в даній конкретній країні. Культурні відмінності продовжують існувати як на національному, так і на організаційному рівні.
Незважаючи на формування глобальних сегментів споживачів (наприклад, молодь) і глобальних інструментів бізнесу, не можна нехтувати національними особливостями і специфікою. Конкретні приклади успіхів і невдач європейських компаній приведені в збірнику ділових ситуацій.
Перераховані вище альтернативи стратегічних рішень не є взаємовиключними. Створення спільних підприємств, стратегічних альянсів і злиття і об'єднання компаній можуть поліпшити становище організації за кількома параметрами (див. Збірник ділових ситуацій та хрестоматію з даного курсу).
Повернутися в зміст: Розвиток економіки ЄС