За часів економічного зростання, коли справи йдуть добре і фінансові показники зростають, чисельність корпоративного центру холдингової компанії теж зростає - часом навіть швидше самих фінансових показників.
Керівники набирають собі заступників, виникають проміжні рівні у вигляді управлінь, департаментів, збільшується штат співробітників і витрати на утримання персоналу. Під час кризи ситуація кардинально змінюється. Холдинги починають компанію по скороченню витрат і в першу чергу - управлінських. Оптимізація витрат дозволяє не тільки поліпшити фінансові результати групи, але і підвищити ефективність корпоративного центру, зробивши його більш компактним і менш бюрократизованим.
Оптимізація витрат і звільнення персоналу - завжди надзвичайно болісний процес. На додаток до морально-етичним аспектам, виникає ряд інших об'єктивних труднощів і питань, з якими стикається керівництво компаній:
- Які статті витрат скорочувати в першу чергу?
- Скільки співробітників, в яких підрозділах звільняти?
- Який дійсний резерв скорочення?
- Як подолати опір функціональних керівників, кожен з яких вважає, що його блок і так оптимізований?
- Чи потрібно проводити скорочення в кілька етапів або відразу вжити кардинальних заходів?
- Як утримати найцінніших працівників компанії?
Від відповідей на ці питання залежить ефективність заходів по оптимізації витрат в корпоративному центрі. Оптимізація витрат проводиться за кількома напрямками.
Оптимізація організаційної структури корпоративного центру
У багатьох російських компаній організаційна структура корпоративного центру характеризується наявністю надлишкових рівнів управління, роздутим штатом співробітників, тривалої виробленням рішень і поганими комунікаціями як всередині самого корпоративного центру, так і між корпоративним центром і бізнес - одиницями. Оптимізація структури корпоративного центру повинна йти по шляху створення більш плоскою структури внизу (більша кількість прямих підлеглих у функціональних керівників), за допомогою укрупнення структурних підрозділів (об'єднання відділів, управлінь, дирекцій), а також скорочення проміжних рівнів управління. Даний підхід дозволяє скоротити витрати на керівників середньої ланки при мінімальній зміні обсягу виконуваних функцій і без скорочення рядових співробітників. Оптимізація структури може дати ефект скорочення персоналу до 15% за чисельністю і 20% по фонду оплати праці.
Скорочення функцій корпоративного центру
Найбільшим потенціалом для оптимізації витрат мають контрольно-аналітичні функції корпоративного центру. Скорочення контрольно-аналітичних функцій може здійснюватися за такими напрямами:
- Зменшення кількості звітів;
- Скорочення джерел оброблюваної інформації;
- Зниження рівня деталізації;
- Відмова від виконання функцій в корпоративному центрі або передача функцій бізнес-одиницям;
- Зменшення обсягу контрольно-аналітичних функцій може дати ефект скорочення персоналу до 40%.
Оптимізація накладних витрат корпоративного центру
Оптимізація накладних витрат без звільнення співробітників може здійснюватися за такими напрямами як оренда, бонуси, тривалість робочого тижня, корпоративні заходи, транспорт, мобільний зв'язок і т.д. і може дати ефект скорочення витрат до 25%. Важливим аспектом для успішної реалізації проекту по оптимізації витрат є безпосередня участь в ньому генерального директора компанії на всіх етапах і залучення керівників структурних підрозділів. Реалізація проекту складається з трьох етапів.
Визначення цільового рівня оптимізації витрат
На даному етапі проводяться:
- Діагностика системи управління, бенчмаркінг чисельності корпоративного центру
- Розробка і оцінка основних гіпотез щодо скорочення персоналу
- Визначення цільового рівня скорочення персоналу (диференційовано по структурним підрозділам)
- Визначення статей і рівня скорочення накладних витрат та реєстрація авансів в 1С: Бухгалтерія
Етап 2. Формування списків для скорочення і нормування витрат
Для успішного здійснення даного етапу створюються робочі групи, куди обов'язково повинні входити керівники структурних підрозділів корпоративного центру. У робочих групах проводяться:
- Розбивка альтернативних варіантів для скорочення чисельності
- Тестування гіпотез консультантів, сформованих на першому етапі
- Формування списків для скорочення
- Визначення цільових нормативів і лімітів витрачання грошових коштів по підрозділах
- Розробка плану комунікацій
Етап 3. Проведення оптимізації витрат
Проведення скорочень здійснює генеральний директор і керівники структурних підрозділів компанії. В ході даного етапу фахівці відділу кадрів проводять супровід змін, а саме:
- Надають допомогу в перерозподілі робіт;
- Допомагають в розробці і реалізації плану комунікацій.
Суттєвого скорочення витрат можна домогтися за рахунок оптимізації внутрішніх процесів компанії - у відносно короткі терміни і без значних інвестицій. Метою повинна бути оптимізація витрат за рахунок підвищення ефективності роботи компанії, а не за рахунок їх простого «урізання».
Резерви для економії слід шукати у всіх процесах компанії: закупівлі, управлінні оборотним капіталом, логістиці, капітальних вкладеннях, загальногосподарських і адміністративних роботах і т. Д. Скорочення витрат - це складна управлінська задача. Щоб забезпечити успіх програми, менеджмент повинен враховувати ряд ключових чинників, таких як чіткий розподіл відповідальності за оптимізацію витрат, встановлення формалізованих цілей і введення економії як елемента корпоративної культури.
Найчастіше російські холдинги приділяють недостатньо уваги оптимізації бізнес-процесів, скорочення витрат і ефективного використання ресурсів. Зростання виручки дозволяє їм закривати очі на витрати. Однак за часів кризи багато успішних компаній усвідомили, що оптимізація і жорсткий контроль витрат є критичними факторами не тільки для виживання але і поліпшення фінансових показників групи в цілому в довгостроковій перспективі. У зв'язку з цим політика мінімізації витрат повинна бути основною стратегічною ініціативою компанії, а розробка підходу до оптимізації носити довгостроковий характер.