Ситуація, коли в колективі крім офіційного лідера - керівника - з'являється інший, неофіційний, неформальний, не рідкість. І якщо відносини «дружній» конкуренції можуть навіть йти на користь компанії, то, коли справа доходить до протистояння, під загрозою опиняються і психологічний клімат, і ефективність роботи. Виникає питання: чи може, краще усунути одного з них, і все налагодиться? Але практика показує, що правильна відповідь на нього не завжди буде позитивним вет на нього не завжди буде позитивним.
Сам факт появи в колективі другого, неформального лідера є сигналом про те, що формальний лідер не справляється з якимось важливим аспектом своєї діяльності. Однак перш ніж вирішувати, що ж робити з «неформалом», давайте з'ясуємо, що послужило причиною його появи і що це за тип.
навішуємо ярлики
Діловий або емоційний?
Емоційний лідер. З'являється, як правило, в колективах, де офіційний лідер керує «твердою рукою», - як реакція на відсутність у нього інтересу до почуттів, потреб і особистими обставинами працівників. Емоційний лідер поділяє і висловлює уявлення співробітників про «справжнє» «правильному» керівника, начальника «з людськими особою».
Якщо офіційний керівник «жорсткого» типу віддає собі звіт в тому, що облік «людського фактора» і грамотна побудова робочих контактів є його слабким місцем, він намагається наблизити до себе намітилося емоційного лідера. Мета - якщо вже не навчиться у нього спілкуванню, так хоча б краще зрозуміти своїх співробітників, своєчасно і правильно відповідати на їхні потреби і запити і через нього впливати на стан справ у підрозділі.
Новий діловий лідер претендує на більш грамотне та ефективне рішення проблем управління діяльністю і персоналом і тим самим ставить під сумнів управлінську компетентність лідера за посадою. Діловий лідер може бути ситуативним, т. Е. Може виступати як лідер тільки в окремих ситуаціях, якими він володіє краще, ніж основний лідер. Ситуативний ділової лідер - просто подарунок для офіційного: він «підхоплює» ті ситуації, в яких той «не на висоті». Мудрий офіційний лідер при виникненні певних ситуацій прямо делегує йому свої функції: «Дмитро, доручаємо це завдання вам -ми все знаємо, що ви вирішуєте ці питання" на раз "».
Автолидер або лідер «від колективу»?
Автолидер сам себе пропонує в якості нового лідера, і вам належить вирішити, чи дійсно він такий хороший, як стверджує. Але, як правило, зробити це неважко - інші співробітники підрозділу завжди можуть дати йому достатньо об'єктивну характеристику.
Спробуйте підібрати керівнику «жорсткого» типу заместітеля- «гуманіста»
Лідер, якого висуває і підтримує колектив, як правило, має ті якості, про які заявляють його колеги по роботі, і насправді є серйозним конкурентом чинному офіційного лідера.
Скажуть ж таке
Якщо хочете обчислити лідера в незнайомому колективі, зверніть увагу, на чиєму робочому столі лежить пульт від кондиціонера
З цих описових характеристик видно, що для працівника кадрової служби, якщо перед ним поставлено завдання допомогти скорегувати подібну ситуацію в колективі, найбільш важким буде варіант, коли новий лідер поєднує в собі якості «ділового» та «емоційного» і підтримується колективом. Розглянемо цей випадок докладніше.
Керівник одного з відділів (назвемо його Іванов) і його заступник (нехай він буде Петров) явно перебували у відносинах прихованого протистояння, що вносило напруженість в роботу і так не дуже згуртованого колективу. Вищий керівник, статут вирішувати проблеми ділової етики, звернувся за допомогою до кадровику. Той зрозумів, що питання не таке просте, як здається, і дав завдання психологам організації розібратися в ситуації. Психологи порівняли двох керівників, проаналізувавши їх характеристики за кількома групами показників.
Група 1. Виробничі типи: керівник, відповідальний виконавець, технічний виконавець. Вони виділяються відповідно до рівня складності виконуваної роботи.
Група 2. Функціональні ролі: голова (керівник), генератор ідей, двигун ідей, критик (оцінювач ідей), організатор роботи, диригент (відповідальний за злагодженість дій), дослідник ресурсів, контролер. Їх виділення обумовлено необхідним переліком справ, які забезпечують підтримку «життя» виробничої групи, і не залежить від її чисельності та характеру роботи. Частина цих ролей може бути «запропонована» працівникові його посадовими обов'язками, частина він бере на себе добровільно, якісь можуть бути делеговані йому іншими членами групи.
Група 3. Індивідуальні якості: професійні, ділові, управлінські та особистісні.
В якості експертів виступили співробітники підрозділу.
Дослідження показало, що фактично керівником підрозділу є Петров (таблиця): він частіше офіційного лідера орієнтований на досягнення кінцевої мети підрозділи, приймає рішення і бере на себе відповідальність, краще бачить мети і формулює завдання, більш ініціативний. А такі якості, як велика об'єктивність в оцінці результатів власної праці і праці підлеглих в поєднанні з більш вираженою здатністю до розуміння і співчуття роблять його більш привабливим для контактів. Іванов же, будучи офіційно керівником і виконуючи представницькі функції, фактично є відповідальним виконавцем: він не любить приймати рішення і відповідати за них, прагнення справити враження переважає над прагненням вирішити задачу.
До речі, в іншому підрозділі цієї ж компанії (чисельністю 10 чол.) Практично одночасно було проведено дослідження виробничих типів, яке показало, що в колективі поряд з офіційним керівником чотири (!) Працівника відповідають виробничому типу «Керівник». При цьому колектив відзначався завидною згуртованістю.
Для колективу сформулюйте мету такого дослідження, як пошук кандидатів до складу резерву на керівні посади
У першому підрозділі проблема виникла саме через те, що неформальний лідер вступив в боротьбу з офіційним керівником. У другому цього не сталося. Причина виявилася проста: його офіційний (формальний) керівник був одночасно і неформальним лідером. Використовуючи своє становище керівника відділу, він зробив все, щоб його неформальні лідери не відчували необхідності вступати з ним у відносини протистояння і боротьби за ресурси, відносини і особисті цінності.
Приймаються заходи
Як же нам, кадровикам, діяти при виникненні ситуації протистояння між формальним і неформальним лідером? Звичайно, можна стояти осторонь. Нехай самі розбираються, чи виживе найсильніший. Але тоді ні про який управлінні персоналом у вашій компанії годі й казати. Вже вибачте. Наше рішення - управління процесом. І перше, що потрібно зробити, - провести невелике дослідження. Воно допоможе з'ясувати, ким насправді є знову з'явився лідер: Автолидер або його підтримує (а можливо, і висуває) колектив підрозділу; він лідер емоційний або ділової.
Для діагностики можна використовувати вже знайому нам таблицю. основу краще взяти виробничий тип або функціональні ролі (або і те, і інше). Індивідуальні якості можуть служити обгрунтуванням (поясненням) отриманих результатів (наприклад, які якості сприяли тому, що лідер - технічний виконавець, а не керівник; чому він виконує не всі ролі, «покладені» керівнику, і т. П.).
Отримавши результати, підсумуйте оцінки по кожному показнику і зробіть висновки, а потім розгляньте можливі варіанти вирішення ситуації.
Варіант 1. «Давай дружити». Якщо найбільші відмінності між лідерами відзначені з питань № 20-25 - перед вами емоційний лідер. Якщо показники другого лідера за діловими якостями в основному (наприклад, 8 з перших 11 питань) зосередилися в області оцінки «іноді» - схоже, що перед вами ситуативний лідер. Обговоріть це з офіційним лідером, поясніть йому всі плюси такого стану речей і доцільність налагодження з новим лідером ділових відносин.
Варіант 2. «Разом неможливо. »Якщо результати вказують на ділового лідера, слід обговорити це питання з вищим керівником. Тема бесіди: що в даному випадку більш корисно для організації - зробити кадрову перестановку, перевести неформального лідера в інший підрозділ на керівну посаду, зробити те саме з офіційним керівником або попрацювати з ним, розповівши йому про досвід мудрого керівника, згаданого на початку цієї статті.
І все ж хотілося б особливо звернути увагу наших шановних читачів на те, що початок цієї історії часто лежить в інших розділах їх роботи - підборі, розстановці та підготовці управлінських кадрів. Чим ретельніше і розумно буде проведена ця робота, тим менше буде в колективах ситуацій протистояння і більше - співпраці між офіційними і неофіційними лідерами, адже виховання та висування нових лідерів -це природна функція будь-якого здорового виробничого колективу.
Результати дослідження, проведеного серед працівників підрозділу для оцінки якостей безпосередніх керівників
Читайте в цьому місяці