Корпоративний семінар «Система професійних стандартів: готуємося до застосування»
Реєстр прийнятих професійних стандартів, законодавча база. Підготовка організації до застосування професійних стандартів. Кадрові технології, що залежать від введення професійних стандартів. Вимоги до кадрового діловодства в умовах впровадження профстандартів. Порядок приведення у відповідність найменувань посад в компанії з ПРОФСТАНДАРТ і кваліфікаційними довідниками, коригування посадових інструкцій. Рекрутмент. Процедура відмови в прийомі на роботу. Зміна системи оплати праці. Коригування штатного розкладу. Процедура підтвердження кваліфікації. Підвищення кваліфікації працівника відповідно до професійних стандартів. Організація навчання працівника в разі невідповідності ПРОФСТАНДАРТ. Порядок переведення працівника на іншу посаду або розірвання трудового договору за результатами оцінки.
Є.Г. Ксенофонтова, керівник проектів ГК "Топ3менеджмент Консалт", м.Москва
Як спонукати директорів і персонал філій активно співпрацювати
з головним офісом?
Які типові помилки керівників головного офісу в управлінні
регіональними підрозділами
- статусу і повноважень його керівника;
- підпорядкування директора регіонального підрозділу;
- позиціонування філій щодо один одного.
При цьому регіональні керівники вважають себе топ-менеджерами, вирішальними стратегічні завдання розвитку бізнесу на значущою для компанії території, і претендують на серйозну участь як в стратегічному плануванні, так і у вирішенні питань, доленосних для всієї організації і тим більше філії. Підтримуючи бажаний статус в регіоні і в очах своїх підлеглих, директори регіональних підрозділів вчиняють такі типові помилки, наслідком яких є невдачі в бізнесі і невдоволення діяльністю філії в головному офісі:
- в переговорах з питань бізнесу і в спілкуванні з регіональною владою видають себе за осіб, які беруть остаточні рішення, що згодом неодноразово спростовується діями головного офісу;
- в управлінні підлеглими намагаються збільшити кількість розпоряджень, здійснюваних без узгодження з центром;
- у взаємодії з головним офісом замикають на собі всі інформаційні потоки, що йдуть від низу до верху, намагаючись взяти всю відповідальність на себе або "не виносити сміття з хати".
- виходять на регіональних бізнес-партнерів компанії, минаючи фахівців філії, або змінюють їх уже гарантовані домовленості з партнерами "з корпоративних міркувань";
- повністю беруть на себе управління безпосередньо співробітниками філій, розпоряджаючись їхніми діями і зарплатою, при цьому директору філії залишається дивуватися, навіщо йому потрібні не підкоряються йому працівники, та ще й діючі врозріз з його планами;
- створюють систему численних прямих електронних звітів, що приводить до того, що співробітники окремих служб філії близько третини часу витрачають трохи на основну діяльність, а на інформування про неї представників головного офісу.
Мал. 1. Розбіжності в типових очікуваннях
На малюнку 1 показані типові розбіжності в очікуваннях різних учасників процесу управління філіями.
Далі показані приклади (див. Рис. 2, 3) управлінських помилок, скоєних представниками головних офісів деяких компаній.
Мал. 2. Централізація розрахунків з клієнтами
Мал. 3. Відкриття філії банку в стратегічно цікавому регіоні
Обидва приклади демонструють типові помилки головного офісу: орієнтація на отримання "швидких грошей" з регіону, нерозуміння (через неуважність і недовіри) стратегічних ризиків оперативних рішень, неузгодженість дій і іноді невисокий статус керівників регіонального бізнесу в центральному офісі щодо керівників інших підрозділів головного офісу .
Форми підпорядкування керівника філії
Позиціонування філій щодо один одного
Іноді кажуть, що директори філій - це одна команда. При цьому у них, дійсно, розвивається система оперативної взаємовиручки на сусідніх територіях. Але частіше між ними виникає конкуренція - здорова і не дуже. В такому випадку взаємна допомога здійснюється, скоріше, "всупереч", ніж "завдяки" діям головного офісу. Напруженість в суперництві посилюється публічними звітами з викриттям недоліків в роботі філій перед керівниками служб центру. Довіра до одним регіональним директорам в головному офісі зростає, до інших - падає. Все більше часу йде на "вислуховування" кожного з них, і, врешті-решт, приймається рішення: кількість керованих об'єктів скоротити шляхом укрупнення і підпорядкування гірших з них найкращим. В результаті таких дій території часто отримують різний статус, і в "центр регіонів" стікаються кращі уми. Іноді це рішення позитивно впливає на управління діяльністю філій, в інших випадках виявляється неможливо вибудувати ефективну систему керівництва всіма територіями або "незручними" директорами деяких підрозділів і не призводить до позитивних результатів в бізнесі. Наступні приклади (див. Рис. 8, 9) показують неоднозначність наслідків дій, що вживаються фахівцями головного офісу.
Мал. 8. Створення регіональної асамблеї
Будь-які зміни ефективні в тому випадку, якщо колишня ситуація абсолютно не влаштовувала тих, хто повинен був брати участь у впровадженні змін. В даному прикладі це відбувалося "для поліпшення загального стану справ" і фактично не було потрібно нікому; видна труднощі придумування форм взаємодії філій, т. к. організація поточного бізнес-процесу не має потреби в такій взаємодії. Однак якщо компанія активно залучає всі підрозділи в єдину систему підвищення кваліфікації, обміну досвідом та корисною інформацією, то неформальні зв'язки між співробітниками філій, а також між ними і фахівцями центрального офісу міцніють на очах! Цей приклад показує, що, досягаючи позитивного ефекту в одному, одночасно можна отримати негативний - в іншому. Однак позитивний результат (з мінімальними негативними наслідками) цілком можливий. Ухвалення рішення про укрупнення сервісних центрів, за великим рахунком, не пов'язане з необхідністю підпорядкування одних філій іншим. У кожному з них залишилися функції продажів техніки і витратних матеріалів до неї, при цьому зниження довіри до їх керівникам призвело до погіршення виконання даної роботи в регіоні і зниження лояльності по відношенню до компанії всього персоналу підрозділів, які стали "підлеглими". Перенесення сервісу (нехай і не дуже ефективного раніше) в область, більш віддалену від постійних клієнтів філії, вимагав особливих зусиль фахівців з їх утриманню. Однак "скривджені" співробітники виявляють значно менше старанності, відповідальності та креативу, ніж ті, яким надається "повагу".
Мал. 9. Територіальне об'єднання філій в групи
Завдання управління персоналом і керівниками філій особливо складна тому, що надії на регіональний бізнес в центральних офісах компаній, як правило, перевищують одержувані результати. Таке трапляється при управлінні будь-якими підрозділами організації, однак через територіальну віддаленість співробітники філій не можуть "компенсувати" з'являється недовіра до них, в той час як працівники центрального офісу "на противагу" закрадається у начальства сумніву мають можливість щодня демонструвати активність або видимість діяльності, підтримувати дисципліну або імітувати "слухняність", проявляти увагу до обов'язків або тільки до персони керівника і т. д. Така специфіка управління філіями. У відповідь на недовіру центру зростає дистанціювання і захисне поведінка персоналу віддаленого підрозділу. Тільки коли регіональні співробітники відчують повагу до себе, вони будуть транслювати в зовнішнє середовище повагу до всієї компанії, в якій їм пощастило працювати.
Положення про внутрішні правила і принципи взаємодії працівників
Статті: "Довідник працівника", "Система наставництва на підприємстві", "Система мотивації персоналу в торгових компаніях", "Програма приручення персоналу", "Наставництво - найкраще з минулого, яке працює на майбутнє", "Методи орієнтації нового працівника - розподіл обов'язків учасників процедури "," Критерії оцінки та стандарти роботи "," Корпоративна культура через регламентацію діяльності співробітників "," Як краще впровадити нову систему оплати праці в організації "," Адаптація працівників в нових умовах "," Адаптація персон ла "," Адаптація нового співробітника: самоплив або план? "," Адаптація нового персоналу "," Адаптація та навчання персоналу в торговельній мережі "
Програма для розрахунку стажу.
Конкурси для корпоративних заходів
План роботи служби персоналу
*ЗВЕРНІТЬ УВАГУ
• всі представлені файли завантажені користувачами сайту
• враховуйте дату додавання файлу на сайт і його актуальність
веб-дизайн | оптимізація | просування
Час формування сторінки: 0.244411 сек.