Часто трапляється так: йде співробітник, і разом з ним організація втрачає накопичені знання про клієнтів і просуванні товару. Новий інструмент - циклограмма значно скоротить ці втрати і полегшить управління персоналом.
Однією з найбільш передових і популярних концепцій навчання і систематизації внутрішньофірмових знань є «Побудова самонавчається», П. Сенге, описана в його бестселері «П'ята дисципліна».
Навіщо взагалі потрібно займатися примноженням знань для представників торгівлі? Нові інструменти підвищення компетентності співробітників допомагають краще контролювати персонал і швидше вчити новачків. Але коли заходить в компанії мова про підготовку персоналу, керівник зазвичай розмірковує: «І так працювати ніколи! Скільки можна вчитися? Купіть готового фахівця з досвідом ». При цьому стала розхожою фраза про те, що кадровий потенціал - найголовніше багатство компанії.
Таке мислення керівників середньої управлінської рівня пояснюється відсутністю системного стратегічного погляду на структуру більшості бізнес-процесів, в тому числі на формування кадрового потенціалу. Західні компанії давно вже зробили навчання основою розвитку бізнесу. Тому коли «готовий фахівець» іде до конкурентів, залишаючи керівника ламати голову про пошуки заміни і швидкої адаптації новачка, є можливість оперативно відновити кадрову пролом.
Технології відновлення бізнесу (3 ур.)
У центрі інноваційних процесів компанії, повинні бути технології, пов'язані з розвитком практичної діяльності її кадрів
- Розвиток місії і бачення організації
- Створення плану стратегічного розвитку і маркетингової стратегії
- Побудова корпоративної культури і стандартів
- Навчання і розвиток персоналу
- Створення процедур, що підтримують ініціативу співробітників
- Управління компетентністю менеджерів
- Підбір персоналу
- атестація кадрів
- Система морального і матеріального стимулювання
- Система збереження і примноження знань компанії
Саме цей останній пункт становить ядро організації, основну інструментальну базу розвитку інших бізнес-процесів, завдяки якій може розвиватися і стратегія, і система стимулювання, добору і підготовки, коли плинність кадрів більше не буде для фірми такий вже катастрофою.
Портфоліо - системоутворюючий інструмент розвитку компетентності (3 ур.)
Управління компетентністю і розвитком співробітників стає можливим через розробку портфоліо фахівця.
Портфоліо - один з видів збереження знань досвідчених співробітників і управління цими знаннями і опис бізнес-технологій, за допомогою якого починають оптимізацію менеджменту.
На освітньому та консалтинговому ринку пропонуються різні варіанти готових портфоліо. Але більшість з них не відповідають меті управління знаннями співробітників, так як занадто бюрократизовані або являють собою «коротку енциклопедію» посібників і рекомендацій за фахом. Такі формалізовані і узагальнені документи погано приживаються в фірмах через посередність підходу і невідповідності специфічним завданням фірми. Але універсальні пакети корисні як «корпоративна бібліотека» і приклад для створення фірмового пакета.
Кожній компанії необхідно скласти фірмові портфоліо, оптимально підходить для розвитку своєї організації Зазвичай його розробку починають з загального збору співробітників, невеликого тренінгу, пов'язаного з усвідомленням важливості розвитку професійної компетентності і освоєння способів опису базових стратегій діяльності.
Портфоліо комерційної організації неможливо розробити раз і на все життя, що залишилося. Він складається для однієї посади, але об'єднує досвід багатьох співробітників, тому може і повинно змінюватися, уточнюватися і розширюватися за участю різних людей. Якщо він зберігається роками в незмінному вигляді, то це означає, що зростання компетентності в компанії зупинився, а її співробітники не стежать за змінами на ринку і не підвищують свою продуктивність.
Всю інформацію найкраще зберігати в електронному вигляді і в роздрукованих файлах так, щоб всі, кому воно необхідне, могли легко ним скористатися. Однак відповідно до корпоративних стандартів слід ввести правила доступу, щоб самі унікальні технології і конфіденційна інформація надійно збереглися в організації і склали її інтелектуальний капітал.
Створення портфоліо і особливо циклограми - творчий процес, хоча на перший погляд він може здатися трохи нудним канцелярським заходом. Все залежить від мотивації співробітників на початку його розробки та усвідомлення ними цінностей фірми і цілей передачі знань, їх подальшого професійного розвитку, розуміння вигод, який він може в подальшому принести. Також ефективність розмови залежить від «модератора» і «накопичувача інформації», який може перетворити цю процедуру в захоплюючий розмову про робочі будні менеджер з продажу, але не дозволити розмові перетворитися в порожню балаканину.
Циклограма - ключовий інструмент портфоліо (3 ур.)
Розробку портфоліо потрібно починати зі створення циклограми, яка представляє собою якомога детальніший опис дій фахівця (N)
Наведемо приклад фрагмента циклограми менеджера відділу збуту, розробленого за нашої участі в одному з українських холдингів, який виробляє і продає товари FMCG.
Після спільної групової роботи в циклограмме з'явилося 38 пунктів - завдання, які менеджер з продажу постійно виконували протягом місяця з більшою або меншою регулярністю і з позитивними результатами.
Структурування завдань і контроль призвели до того, що досвідчені менеджери відділу збуту глибоко усвідомили послідовність і пріоритети своєї роботи, виправданість тимчасових витрат. Документ дозволяв їм проаналізувати - на що було витрачено сили і що дало ефект. Але найкращим чином циклограмма допомогла в адаптації та створення стандартів ефективної роботи.
Складання циклограми, таким чином, являє собою інструмент, що дозволяє багато усвідомити, зробити роботу фахівців прозорою для всіх співробітників (особливо для новачків). Він оголює критерії, допомагає побачити приховані подвійні стандарти внутрішньої організації бізнесу. Для сильних лідерів це є найпотужнішим ресурсом внутрішніх, позитивних змін і перетворень в компанії.
Циклограма також є надзвичайно корисним інструментом для оптимізації тайм-менеджменту співробітника, так як допомагає в подальшому ефективно провести хронометраж всіх своїх справ. Якщо на питання «Чим ти займався вчора?» Співробітник розповідає про свої захоплюючих, але непродуктивних справах, керівник може резонно задати тільки одне питання: «А хіба це входить в твою циклограму?»
Прийом кадрів починається з циклограми
Система роботи по збереженню знань в компанії повинна виявлятися вже з моменту влаштування на роботу нового співробітника, а точніше, в процесі його підбору. У багатьох бізнес-структурах при прийомі на роботу кандидату пропонують пройти безліч співбесід, тестів, але найчастіше все вони далекі від майбутньої професійної діяльності. Це добре, коли ми маємо справу з досвідченим фахівцем, а якщо це випускник вузу? Все набагато простіше, якщо майбутні посадові обов'язки зрозумілі всім і без формальних описів (як, наприклад, в ситуації з продавцем).
Наприклад, бренд-менеджер може виконувати половину функцій продакт-менеджера і т.д. Часто навіть досвідчені фахівці після кількох місяців роботи говорять: «Що ви під цією посадою розумієте. На моїй колишній роботі я не робив і половину того, що тут прийнято виконувати! »Це, звичайно, з одного боку, проблема туманного викладу посадових обов'язків, а з іншого - складність формалізації комплексу дій і компетенцій, які належить виконувати співробітнику в постійно мінливій ситуації .
Отримавши цей документ, їх керівник міг оперативно провести «огляд» своїх рядів - обов'язки його підлеглих були розписані «по поличках». Крім того, була значно полегшені обов'язки комерційного директора з директором з персоналу. При заміні начальника відділу збуту адаптація нового керівника проходила швидше - новачок відразу отримував інформацію, чим повинен займатися кожен співробітник і як звітувати про виконану роботу.
Розробка портфоліо корпоративних знань починається з загального збору співробітників, невеликого тренінгу, пов'язаного з усвідомленням важливості розвитку професійної компетентності.
Професіограма, опис компетенцій, обов'язкових для людини, яка займає певну посаду, може бути дуже широка. Це те, що він може робити. А циклограмма - це те, що він повинен робити.
Отримавши циклограму, керівник міг оперативно провести «огляд» своїх рядів - обов'язки його підлеглих були розписані «по поличках», а новий начальник відділу швидко увійти в курс справи:
Таблиця 1. Приклад циклограми для менеджера відділу збуту фірми, що випускає і продає м'ясо-молочні продукти