'' Зазначені елементи застосовні для керівників практично будь-якого рівня, перевірені на реальних проектах, дозволяють за короткий час згуртувати колектив навколо лідера і єдиної мети, підвищити результативність підрозділи і компанії за рахунок безперервного підвищення рівня співробітників, а також забезпечити формування резерву управлінських кадрів, підготовлених працювати в тому числі «завтра», а не тільки «сьогодні» і «вчора» ''.
пише: Цінності лідера живлять всю компанію. Слабкий лідер гальмує розвиток і бізнесу, і команди. Що треба розвивати в собі, щоб стати ключовим елементом успіху компанії і наповнити оточуючих енергією для руху вперед, розповідає Вадим Цехановскій. Чотири цінності лідера для довгострокового розвитку компанії Спадає на думку безсмертне: хоч 100 разів повтори - халва, в роті солодше не стане.
Теорія '' Управління знаннями '' описує кілька моделей лідерства. Перша модель має на увазі що в компанії є '' рідкісний самородок '' - він же керівник компанії. Друга модель має на увазі, що керівник компанії делегує всі повноваження по лідерству в підрозділи по окремих продуктах. Третя модель передбачає що Керівник компанії формує проектну команду з працівників усіх підрозділів компанії - і в найзагальніших рисах ставить задачу. Проектна команда сама визначає характеристики того що потрібно зробити і як це потрібно робити - в цілому виступаючи в якості лідера (при цьому звичайно ж маючи свого керівника).
На мою думку в кожній окремій компанії можливе застосування всіх трьох принципів одночасно - при наявності людей здатних і зацікавлених у творчій роботі. Якщо ж люди '' затиснуті '' проявлемим до них неповагою, то починати потрібно з Лідера-керівника, який зможе повернути людям довіру м віру в себе і в компанію.
Життєздатність моделі - багато описані моменти використовують або намагаються використовувати найуспішніші в світі корпорації. Говорити, що це неправильно, не адаптовано або може жити тільки десь закордоном - спочатку себе обмежувати в своєму мисленні і сприйнятті нового досвіду. Я, наприклад, не пам'ятаю сильної «домашньої» школи MBA на території колишнього СРСР, заради якої до нас би їхали «західні» менеджери. Точно так же на пригадаю багато великих «місцевих» корпорацій успішних на міжнародному ринку (продавці сировини і енергоносіїв не береться до уваги).
Можливість застосування - це працює і успішно мною застосовується більш 4-х років, що дає дуже хороші результати.
Чи буде це працювати у Вас - залежить від того який результат вимагаєте від себе. Стандартними «радянськими» методами зробити великий ривок, та ще й під час кризи, я вважаю малоймовірним. Визначальним буде Ваше мислення, яке зможе взяти найкраще поєднання принципів і цінностей близьке особисто Вам і запропонує всім читачам E-xecutive набір реально працюючих, але вже Ваших складових лідерства.
Концепція конечно не нова, і наші керівники більш менш обізнані, кажуть: прописні істини, все і так зрозуміло. Але хоч хто-небудь довів би '' це зрозуміле '' до кінця задумане, а потім робили висновки. 10 років тому в крупну регіональну компанію прийшов ген. директор (32 роки, Гарвард, 2 роки роботи в McKinsey). Прийшов по суті в радянську компанію з патріархальної системою управління, де завжди керівники призначалися зі своїх. Одним з перших кроків нового керівника було якраз прийняття кодексу корпоративної культури, де прописувалися цінності, місія, цілі і т.д. Було цікаво спостерігати, як ламалася десятиліттями складається культура. Було багато змінено, але на жаль ці цінності поділяли лише ген. директор, директор по персоналу, їм же призначений і деякі молоді керівники нижчої ланки. Стара культура чинило опір як тільки могла. Зовні приймаючи зміни, всередині не хотіла перебудовуватися. Закінчилося тим, що після 8 років роботи, ген. директор покинув компанію і пішов в працювати в російський філія німецької компанії. (що і слід було очікувати). Він ще довго протримався. а всі 8 років існували паралельно 2 культури: стара, заснована на '' междусобойчиках '' і нова, заснована на західних цінностях
Якби йому дали можливість акціонери призначати топів, що розділяють його цінності або таких було б хоча б 10%, результат був би набагато краще.
Привіт Павло!
Лідер - це коли все / більшість / частина людей слідують за однією людиною. В описаному Вами випадку вийшло що новий керівник «повів» за собою, а топ менеджери не пішли. І зрозуміло чому молодь підтримала нового лідера - вони хочуть змін (в тому числі і по кар'єрних сходах). Зрозуміло також і поведінку власників не дозволили замінити ТОПів - адже компанія за ці 8 років продовжувала працювати (і продовжила працювати і після відходу «нового» керівника). Шкода і керівника і ТОПів, які 8 років заважали один одному і роботі компанії.
Напрошується питання - якщо компанія всі ці роки успішно працювала (завдання вирішувалися, проекти реалізовувалися) - може і не мало великого значення впровадження нової культури? Адже при робочих взаєминах культура потрібна не заради культури, а заради хороших взаємин в колективі. А в даному випадку виходить що заради культури були зіпсовані взаємини?
З повагою, Борис.
Павло Кульгин пише: Якби йому дали можливість акціонери призначати топів, що розділяють його цінності або таких було б хоча б 10%, результат був би набагато краще. Якби, та якби. 8 років. І нічого не зробив? Ну хоч грошей-то заробив. ) Не кожному президенту країни 8 років дають, от французькому не дали.
Добрий день Борис! Новий керівник був варяг, якщо хочете чужорідний елемент для склалася роками '' батьківській '' культури компанії. Тим більше з управлінською освітою, а не технар виріс з обхідника до ген. директора, як це було завжди прийнято в компанії. Я вважаю він багато зробив за ці роки (до речі за роки його керівництва капіталізація компанії значно зросла). Впровадження змін, яке він запустив тоебовало міняти культуру. До цього і підштовхувала реформа, проведена в енергетиці. Енергокомпанія дуже довго жила з філософією '' витрати плюс ''. Тобто всі неефективні рішення, збитки і т.д. закладалися в тариф. Люди не розуміли, навіщо знижувати витрати, якщо все закладено в тариф. Потрібно було змінювати ситуацію. До питання про те, що компанія успішно працювала. Чесно кажучи не знаю, що може перешкодити енергокомпанії ефективно працювати, так як енергетика базова галузь економіки. А взаємини в колективі, на мій погляд. залежать від чітких цілей, доведеннних до працівника і щодня підтримуваних керівниками, відсутності подвійних стандартів, рівних умов для просування персоналу.
Віталій добрий день! У вашій компанії є енергетичний бізнес. Як впроваджуються у вас різні управлінські новації?
Напевно є маса проблем з опором змінам?
Добрий вечір Павло!
Я то по простоті висловився про роботу звичайного підприємства, які не вловивши розмір регіонального підприємства мережі. Якщо говорити про РЖД, то керівнику пощастило, що він пропрацював 8 років - мабуть дійсно результати роботи були хорошими. Але потрібно віддати належне і майстерності ТОПів, яких він не зміг залучити до відповідальності - мабуть вони виконували всі його завдання та одночасно їм вдавалося зберігати вищі інтереси культури холдингу. Тобто культура яку впроваджував керівник була і правильна та ефективна, але вона увійшла в суперечність з культурою холдингу. Ціни на квитки на ж / д вже давно можна порівняти з авіаквитками, ціни на вантажоперевезення теж «працюють» на розвиток авіа та автоперевезень та інших альтернативних видів перевезень. Подивимося як будуть далі розвиватися події - адже апетит на витрати зростає або постійний, а обсяги промисловості через світову кризу знижуються? Може тоді знадобляться результати напрацювань цього керівника - і згадають про нього вже для реальної користі всього холдингу?
З повагою, Борис.