У Челябінську, та й в Росії в цілому, безліч ЧОП-ів, в яких є всі умови для розвитку, але продажу не йдуть. Практично всіх власників таких підприємств хвилює одне єдине питання: як збільшувати обсяги продажів. І тут в хід йдуть: заміна керівників і менеджерів, пошук бізнес-тренерів, всіляке навчання і т.д. І було б все прекрасно, якби це приносило хоч якісь результати. Останнім часом ця тема підігріта ще і тим, що один з бізес-тренерів на B2B ринку привселюдно почав заявляти, що тренінги взагалі не працюють. Роз'яснити цю ситуацію ми вирішили поспілкувавшись з бізнес-тренером Антоном Рудаковим особисто.
- Антон Володимирович, з чим пов'язані такі складності в продажах? І чому тренінги не можуть підвищити ефективність менеджерів?
- Тому що немає ефективної роботи з менеджерами - це перша умова. Тому що керівники самі не розуміють як працювати - по-друге. По-третє, тому що немає системи. По-четверте, після навчання - після того, як менеджери дійсно починають працювати, всі інші підрозділи компанії починають ставити перепони. Саме тут керівнику потрібно боротися за своїх менеджерів і саму роботу. Дуже часто навіть запровадивши якусь нову систему, керівник відділу продажів задихається. Його починають душити юристи, бухгалтерія, сервісні служби.
- Так відбувається у всіх сферах B2B? І чи можна відносити Ваші твердження до ринку охоронних послуг?
Ще проблеми у керівників виникають тоді, коли вони не готові до зростаючим оборотам. Система оплати, що існувала раніше, при збільшенні продажів перестає працювати. У «Варяг» керівництво розраховувало, що менеджер повинен отримувати певну суму, але, коли менеджери почали працювати, вийшло, що вони отримують в 2 - 3 рази більше. Морально керівники не готові до цього. Введення «водопроводів» (прим. Ред. Агентська мережа Подработчики), наводить ситуацію до того, що до 10-го числа місяця виконано план продажів, а менеджери, по суті, байдикують. Керівник не знає, чим їх тепер зайняти. Лаяти їх він не може, тому що формально план вже перевиконаний.
Після постановки продажів в «Варяг» були дуже добре збудовані «водопроводи». Якщо раніше щомісячний оборот становив 30-40 об'єктів, після початку роботи ми вийшли на 90 підключень в місяць. Але що не збільшуй план, хороший менеджер продовжує будувати «водопроводи», тому все одно заробляє багато. А великі гроші, як відомо, наштовхують на думку про організацію власної справи. І тут менеджера потрібно вміти втримати. На жаль після закінчення проекту, багатьох менеджерів втримати не вдалося, вони почали свій бізнес. У підсумку, через рік, з навчених в компанії, залишилося менше однієї третини людей. У їх числі 2 начальника відділів і чоловік у віці, який мало чого сприйняв з тренінгу, тому не будував «водопроводи» і ходив сам всіх підключав.
- А чому начальників відділів стало 2?
- Два керівника стало, тому що в ході постановки продажів відбувся поділ на відділ розвитку і відділ обслуговування. Це було дуже важливим кроком - тому що людина, яка повинна продавати заточений на результат, тому не може якісно проводити обслуговування об'єктів, і навпаки. Як правило, в ЧОПах відбувається так: менеджер, який робить багато підключень в місяць, має найбільшу заборгованість по дебіторки. А менеджер, який якісно обслуговує об'єкти, не має нових підключень. Тому перше, що потрібно зробити - це розділити людей за принципом телики і парателікі (прим. Ред. Психологічні типи людей, телики - орієнтовані на результат, парателікі - на процес).
У «Варяг» було створено групу розвитку - це менеджери, які підключають і беруть гроші за перший місяць. Якщо раптом об'єкт протягом трьох місяців відмовляється від обслуговування, отриманий за підключення гроші утримуються з цього менеджера в повному обсязі. У групи з розвитку було два плани: перший - за кількістю клієнтів, другий - план по грошах, тому ми підрахували, що мінімальна ціна підключення повинна можливо 2 300 рублів. В результаті ми отримали якісне підключення, тобто спочатку менеджер ходив на ті об'єкти, де максимальна абонентська плата. Якщо він не виконував обидва плани, то він позбавлявся частини окладу.
У створеному відділі обслуговування, люди нічого не підключали. Вони були, як і менеджери з розвитку, поділені територіально, це дозволило вибудувати в відділах міцні горизонтальні зв'язки. У момент підключення менеджер з розвитку приїжджав разом з менеджером по обслуговуванню і передавав йому об'єкт. Менеджери з обслуговування мали план 110%, тобто він повинен був брати абонентську плату авансом. Відсоток такого менеджера залежав від виконання плану.
Після навчання на тренінгу і поділу на відділи, були виділені керівники, яким давався додатковий матеріал для того, щоб вони самостійно могли навчати менеджерів.
- Після того, як Ваша співпраця з «Варяг» через шість місяців закінчилося, щось змінилося в цій компанії? І в який бік?
Протягом шести місяців постановки продажів був узятий дуже високий темп. «Варяг» собі нажив багато ворогів, тому що об'єкти відбиралися у інших ЧОП, які, в свою чергу, теж намагалися відбирати клієнтів у «Варяга». Але так як там був поділ відділів, відбувалося якісне утримання.
Приріст прибутку був вкладений в розвиток регіональної мережі, в виробництво КРББ «Колючка».
Йдучи з компанії, людина, яка виконує роль бізнес-тренера, повинен знайти собі заміну. Варіант, який пропонував я - взяти керуючого і вести компанію на аутсорсингу в 2В2В, поки керівник не зрозуміє, як працює система, і поки він набереться досвіду, щоб віддавати компанії, а не брати з неї. На ринку охоронних послуг компанії просто є потреба у професійному директор з продажу, який буде працювати за великі гроші, але буде здатний утримувати всю компанію. «Варяг» вирішив інакше.
Після того як я, як директор з маркетингу та продажу, покинув компанію, ще 2 місяці зберігався заданий темп. Але потім все почало змінюватися. У компанії «Варяг» зміни проходили в 2 етапи: перший - коли прийшов новий директор з продажу, який був челябінським бізнес-тренером з В2С ринку. Він зламав, вибудувану мною, але не знайому йому систему і почав будувати іншу. Перше, що вони зробили - змінили систему оплати праці. Також вони почали вчити інших технологіях і, в першу чергу, технології продажів, яка повністю суперечила всім минулим нововведень. Вони ввели письмову щоденну звітність у вигляді фотокартки робочого дня, яка забирає багато часу. Другим етапом було звільнення цієї людини і повернення того, з чим ми боролися протягом всієї постановки продажів. У підсумку, сам підхід до продажів змінився.
- Керівник відділу продажів повинен навчатися разом з менеджерами?
- Все залежить від того, зібраний відділ продажів чи ні. Якщо відділ продажів зібраний, штат затверджений, тоді він може з менеджерами навчатися. Якщо ОП набирається, то не можна, тому що при наборі з кандидатів вибираються кращі, і якщо на тренінгу сидить керівник ОП, він пригнічує всіх і не дає розкритися. В цьому випадку тренінг записується на камеру, а керівник ОП переглядає його. Він окремо навчається управлінню продажами. У «Варяг» керівники щотижня проходили внутрішнє навчання, щоб у підсумку вони могли стати своєрідними тренерами.
- При побори менеджерів з продажу охоронних послуг, яке значення має досвід роботи і освіту кандидата?
- Все залежить від того на яких цільових ринках буде працювати менеджер. Бувають такі ситуації, коли менеджеру рівень його освіти може просто заважати, так само як і досвід роботи. Дуже добре якщо освіту менеджера пов'язано з галуззю діяльності потенційного клієнта. Менеджери з досвідом роботи в охоронних системах, вбирають в себе помилки компаній, в яких вони працювали. Тому перевести їх на нову систему буде набагато складніше. А значить краще брати менеджерів з інших галузей. Наприклад, людина займається продажами металу буде відмінно продавати охоронне устаткування заводам.
- Чи можна економити вибираючи дешевші бізнес-тренінги?
- Ні, тому що самі по собі тренінги не працюють. Працює комплекс. І ЧОПи, що пройшли потім в 2В2В тренінги тому підтвердження, не один з них не зробив такого ривка в цьому секторі, як «Варяг».
Підсумовуючи проведене інтерв'ю, можна сказати, що значно збільшити продажі в охоронному бізнесі можливо. Власник або генеральний директор, перш за все, повинен бути готовий до комплексних перетворень організації та до роботи над собою. Так само варто ретельно підходити до вибору бізнес-тренера, який буде займатися не тільки навчанням менеджерів з продажу, а й навчанням керівників і якісним перетворенням організації в цілому.
Не варто довіряти людям, які обіцяють за один-два дні навчання колосальний стрибок продажів, адже просто тренінги дійсно не працюють. Працює система, яку потрібно поетапно і цілеспрямовано вибудовувати.