Центр інженерної імунології
Всі роботи по створенню нових препаратів ведуться в дослідницькому Центрі «Біокад» - колишньому НДІ в одному з селищ Підмосков'я. Зараз робота більшості з 1 1 0 співробітників компанії
«Коли я став вивчати ситуацію з біотехнологіями в Росії, - розповідає Дмитро, - виявилося, що не всі вчені ще поїхали, що у нас були розробки світового рівня. Розмови про те, що їх багато, явно перебільшені, але вони є. Адже Росія свого часу вклала не один мільярд доларів в біотехнологічний сектор. Для мене це просто можливість увійти в ринок: на рівному місці це зробити важко. Однак вершки зняти не так-то просто і швидко. Всі ці розробки знаходяться в поганому, недоробленому стані. Так, є розробки, але мало продуктів, які пройшли всі доклінічні і клінічні випробування, мають технічну документацію на масове виробництво. Чи не доведемо ми ці ідеї до ринку, так вони і залишаться порошитися на полицях ».
Згадує Александров Денис Львович, заступник директора Центру з наукової роботи, доктор медичних наук: «Інститут деградував в порівнянні з такими ж інститутами. Справа в тому, що його директор через свої амбіції не хотів помічати, що відбувається навколо. Я не бачив альтернативи розвитку науки без виходу на практику. Коли я зустрів Дмитра Валентиновича, то мені навіть довелося його вмовляти викупити частину інституту і створити для «Біокад» дослідний центр. Я повірив у Центр і досі вірю ».
«Мені було необхідно потужне дослідницький підрозділ, щоб побудувати ланцюжок від розробки препаратів до збуту, - розповідав Дмитро. - Мене вже кілька разів обманювали, і я прийшов до висновку, що потрібно самому організувати такий підрозділ ».
«Звичайно, це був ризикований крок, - вважає Дмитро, - придбати власний дослідницький центр, коли компанія ще нічого не заробляла».
«На ділі з Центром мені пощастило. Маленька лабораторія - це був би тупиковий шлях, так як додана вартість в нашій продукції - це знання людей, - міркував він. - Якби я спробував створити такий центр з нуля, я б розтягнув процес ще років на п'ять; закупити обладнання, найняти колектив, поки вони спрацюються. »
Перш ніж придбати Центр, був зроблений SWOT-аналіз, і тільки тоді було прийнято остаточне рішення. «Зараз реально ніхто не шкодує. Була ціла купа проблем. Центр змінив наш статус. Нарешті ми замкнули бажану ланцюжок », - із задоволенням відзначав Дмитро.
Морозов вважає, що йому вдалося створити єдину команду вчених, зацікавлених в кінцевому результаті. І це найважливіший фактор мотивації. Однак він застосовує не тільки новаторські методи менеджменту в науці. Новий господар Центру відродив радянську систему доплат за вчене звання (середня зарплата співробітників Центру - 300 дол.). У найближчому майбутньому планує ввести доплату за знання іноземних мов.
Найбільшим своїм досягненням Морозов вважає створення механізму, який зацікавлює вчених працювати на комерційний успіх продукту, створюваного ними. Наступну задачу Дмитро бачить в організації роботи дослідників так, щоб це було ефективно для бізнесу компанії. Науці в нових ринкових умовах потрібен був новий менеджмент, націлений на результат - на комерціалізацію наукових ідей, на їх втілення в затребуваний, конкурентоспроможний продукт.
«У Центрі я планував організувати таку систему роботи, при якій будь-яка відповідна нам за профілем ідея буде перетворюватися в готовий продукт, - каже Дмитро. - Якщо експерти Центру вважають, що своїми силами нам розробку до виробництва не довести, то ми будемо шукати і запрошувати інші дослідницькі інститути. Ми вже активно співпрацюємо з МНИИ епідеміології та мікробіології ім. Габричевского ».
У всіх країнах планування дослідницьких робіт - серйозна проблема. Середній термін створення нового біотехнологічного препарату - близько трьох років, а проведення його досліджень ще п'ять. До того ж в розробці зазвичай знаходиться відразу кілька препаратів, і на різних стадіях ними займаються різні відділи і лабораторії. Молода компанія не могла собі дозволити відставати від випуском нових препаратів. Щоб відстежувати ці процеси, необхідно
було створити ефективну систему планування дослідницьких робіт.
Щоб стежити за процесом досліджень, Морозов впровадив систему планування за допомогою мережевих графіків (дод. 1), традиційно застосовується в галузях промисловості, для яких характерні довгострокові проекти, - наприклад, в суднобудуванні і машинобудуванні. Впроваджуючи систему (на це пішло чотири місяці), довелося долати опір вчених, зате тепер процес створення препарату максимально прозорий. Всі проміжні результати обговорюються на щотижневих нарадах. «Тепер я можу сказати, який продукт на якій стадії розробки знаходиться», -доволен підприємець.
«У» Біокад "є майбутнє, - вважає Матвій Юр'єв. - Тримати Центр тільки для розробок не зовсім ефективно. Його треба завантажувати і пошуковими роботами».