Помилки комплектації товару при паперовому обліку роботи складу майже завжди відбуваються з вини персоналу. Про те, як домогтися якісної роботи комплектовщиков при мінімальних витратах, розповідає начальник відділу логістики ГК «Строби» Андрій Морозов
Які інформаційні системи ви використовуєте на власних складах?
З огляду на різноманітність розмірів і характеристик надходять на зберігання будматеріалів, які труднощі виникають у процесі комплектації?
У комплектації великих, великогабаритних товарів серйозних труднощів не виникає. Чим менше товар, тим більше проблем - його можна втратити, забути, зіпсувати і куди простіше привласнити. Лист гіпсокартону, наприклад, нікуди не пропадає, а ось рулетка вартістю 70 рублів зникає із завидною постійністю. З чого можна зробити висновок, що чим менше товар, тим складніше його комплектувати, але простіше вантажити. І навпаки, чим більше товар, тим простіше його комплектувати і складніше вантажити.
Великі проблеми виникають при розрахунку завантаження кузова автомобіля різнорідними товарами. Це «вузьке» місце в роботі складу, і адекватних IT-продуктів, які вирішують цю проблему, я не зустрічав.
В принципі, обсяг кузова автомобіля неможливо використовувати на всі 100%, тобто так, щоб коефіцієнт завантаження дорівнював одиниці. Як правило, чим більше у вас різнорідного товару, тим більше втрати обсягу кузова. Наприклад, на нашому підприємстві не допускається завантаження автомобіля з коефіцієнтом нижче 0,6, та й то, з огляду на вагу деяких матеріалів, якщо перш обмеженням не виступить вантажопідйомність автомобіля.
А як ви визначаєте цей коефіцієнт?
Перше, що повинно бути на складі, це довідник мір і ваг товарів. На мій погляд, керівник складу зобов'язаний не просто з'ясувати, але досконально вивчити, що у нього є, скільки це важить і який займає об'єм, так як саме за цими параметрами проводиться замовлення і розрахунок завантаження автотранспорту. Якщо ж характеристики всіх товарів зведені в IT-базу, то при виписуванні рахунку відразу видно обсяг і вага всього замовлення, що дозволяє негайно зробити вибір на користь того чи іншого транспортного засобу. Ну а володіючи подібними відомостями, отримати коефіцієнт завантаження простіше простого - необхідно обсяг товару розділити на обсяг кузова автомобіля.
У складуванні будівельних матеріалів є свої особливості, пов'язані, головним чином, з великою кількістю найменувань і різноманітністю фізичних характеристик товару. На жаль, на складі будматеріалів досить складно виділити, створити єдину зону комплектації, тому що товари з різними ваговими і об'ємними характеристиками неможливо розмістити в одному місці, причому, зручному для проведення відбору. Викликано це тим, що зберігання будматеріалів вимагає підтримання в приміщенні певної температури і вологості, а для вантажно-розвантажувальних робіт необхідно використовувати різне устаткування. Тому доводиться оптимізувати зони зберігання під конкретний товар, а весь асортимент розділити на кілька груп. І тільки всередині цих груп товар розподіляється на зберігання згідно з результатами проведеного АВС-аналізу.
Які ваші дії при виявленні помилки в комплектації?
Розбір претензій, отриманих від клієнта, - проблема дуже цікава, тому що вона складніше піддається регулюванню. Адже якщо контролювати співробітників - наша задача, то впливати на клієнта ми жодним чином не можемо.
Коли надходить претензія від клієнта, проводиться міні-інвентаризація, перевіряються комп'ютерні залишки. Якщо товар клієнтові не прийшов, а на складі можна знайти його надлишок, то вся вина лягає на комірника, який відпустив товар, або комплектувальника, який здійснював збірку. І справа тут навіть не в розмірі покарання, а в його невідворотності. Якщо з'ясовується, що експедитор мав можливість проконтролювати комірника, але не зробив цього, то караються обидва. Клієнта сповіщають, що пропажа знайдена, приносять вибачення і заповнюють недостачу.
Відсутність товару і на складі клієнта, і на складі постачальника змушує визнати, що вантаж пропав. Можна виділити п'ять потенційних зон зникнення: 1) склад постачальника; 2) навантаження; 3) транспортування; 4) розвантаження; 5) склад клієнта.
Тепер потрібно розібратися в зонах відповідальності. Безумовно, вони визначені договором, але якщо перевізник не наш, а найнятий клієнтом, то відповідальність складу настає в двох випадках з п'яти можливих. Коли перевізник наш і групові місця не розкриті, то ми несемо відповідальність вже за три ймовірності.
Однак це лише міркування, які навряд чи придбають вага доказів, тим більше якщо клієнт не хоче розуміти або визнавати, що і у нього на складі існують невирішені проблеми. Само собою, керівництву складу буде простіше відстоювати свою правоту в рішенні назрілого конфлікту, якщо попередні перевірки показують, що ймовірність зникнення товару на власному складі менше, ніж в зоні відповідальності клієнта. У нашій компанії чітко розуміють, що розбір претензій завжди повинен проводитися в рамках конфлікту. Але менеджери претензійного відділу компанії-замовника, найчастіше, відірвані від проблем власного складу, а тому стандартна відповідь на прохання провести інвентаризацію на місці зазвичай зводиться до наступного: «У нас все добре, шукайте помилку на своїх складах». Тільки зайнявши обґрунтовану, але жорстку позицію можна домогтися проведення розслідування. Не рідкісні випадки, коли при певній наполегливості клієнти самі знаходять втрачений товар на власному складі.
Всі ці особливості необхідно враховувати при прийнятті рішення про відшкодування або аргументовано відмову в задоволенні претензій клієнта.
Який порядок розбору претензій?
Існує спеціальний бланк розбору претензій, в який заносяться звіти і висновки всіх відповідальних осіб усіх відділів підприємства.
Перш за все потрібно отримати претензію клієнта, причому зробити це так, щоб він залишився задоволений тим, як з ним поводилися. Не велика, але є ймовірність того, що на даному етапі замовник спробує нас обдурити, наприклад, завищивши реальну нестачу. Щоб розвіяти сумніви в несумлінності клієнта, організовується контрольна доставка: створюється комісія, яка без повідомлення клієнта присутній при навантаженні і фіксує факт правильної відвантаження. Якщо і в цьому випадку клієнт продовжує нарікати на неякісне обслуговування і вимагати відшкодування недостачі, то від подальшої співпраці з ним краще відмовитися.
На другому етапі проводиться міні-інвентаризація. Також створюється комісія, в яку входить товарознавець і представник комерційного відділу. Якщо при інвентаризації знайшли нестачу або надлишок, то проблема вирішується сама собою.
В принципі всі складнощі обліку товару на складі можна звести або до нестачі, або до надлишку. Навіть якщо відбувається пересортиця (замість зеленої ручки вам дали червону), то і вона складається з двох частин - недостачі і надлишку.
Небезпека недостачі криється в тому, що відсутній на складі товар числиться в базі даних і, можливо, навіть продається. Тому будь-який працівник, який помітив факт недостачі, повинен максимально швидко зняти товар з продажу. З надлишком все простіше: його відокремлюють від інших товарів, маркують і найближчим часом доставляють клієнту.
Якщо ні недостач, ні надлишків знайдено не було, переходимо до розгляду претензій до транспортного відділу. Як правило, на одному автомобілі перевозяться вантажі відразу для декількох клієнтів, а значить, не можна виключати можливості виникнення плутанини в замовленнях і відвантаження на місцях. З клієнтами у нас довготривалі стосунки, і майже завжди, якщо їм завезли надлишок, вони його повертають.
Відсутність результатів на попередніх етапах змушує компанію почати розслідування. І тут вже немає формалізованих інструкцій - в кожному конкретному випадку проводиться окреме розгляд. Одного разу ми виявили дві упаковки товару на залізничній станції - їх просто забули під стелажами. За результатами проведеного розслідування було складено звіт про те, що втрата вантажу сталася не з вини складу або транспортної компанії, а внаслідок якихось інших причин. Відповідно претензії замовника залишилися незадоволеними.
Існує і ще один варіант. Недовкладення в групову упаковку підприємством-виробником. Якщо упаковка не розкрита, а товару в ній не вистачає, є всі підстави пред'явити претензії постачальнику. Досить часто він їх задовольняє.
Якщо і в ході комплексного розслідування не вдалося виявити вантаж, то керівник спільно з фахівцями повинен прийняти рішення про те, чи буде компанія задовольняти претензію і в якому обсязі (повністю або тільки її частину).
Як караються винні?
Достовірно сказати, хто винен, можна тільки в тому випадку, якщо виявлені надлишки або недостачі підтверджуються міні-інвентаризацією. Інакше карати співробітника не має ніякого сенсу, оскільки для персоналу стане очевидним, що винного просто «призначили». А це може призвести до плинності кадрів, невдоволення співробітників і пошуків останніми альтернативного способу заробітку грошей, іноді і на шкоду вашій компанії.
У нас є і бонусне правило: якщо розбіжність на складі виявив сам комірник і встиг про це повідомити, то вина з нього знімається. Кожен день комірники проводять інвентаризацію за своїми секціях і звіряють переміщення товарів за день.
Яким чином ви домагаєтеся якісної роботи комплектовщиков?
Для того щоб зрозуміти, якісно чи ні працював персонал з обслуговування клієнтів, необхідно визначити критерії оцінки і зібрати статистику. Робота комірника або комплектувальника з обслуговування клієнтів вимірюється кількістю відборів в проміжок часу. Відповідно показником якості роботи комірника є це співвідношення помилкових відборів до загальної кількості відборів.
За оцінками Luigi ALTIERI, члена правління AILOG (Асоціації логістики і управління ланцюгами поставок Італії), нормою вважається три помилки на 1000 відборів, тобто 0,3%. Але відсоток цей можуть витримувати тільки сучасні склади, що працюють за «безпаперової» технології із застосуванням штрихкодування товарів. У нас були часи, коли відсоток неякісних відборів дорівнював одиниці. Зараз помилки в середньому складають 0,5% від загального числа операцій, що проводяться.
Як ми цього домоглися? По-перше, ввели зрозумілу і логістично вивірену систему претензій. По-друге, реалізували систему маркування всіх вступників на склад товарів (з метою скорочення витрат ми використовували звичайний етикет-пістолет, а на стікери завдали продажний артикул). І по-третє - добре себе зарекомендував у віках метод батога і пряника. Мабуть, як і більшість компаній, ми спочатку втілили лише першу частину цього методу - зрозуміле і прозоре покарання винних. І лише через тривалий час усвідомили важливість і необхідність введення і «пряниковий складової» - системи заохочень. Суть її проста: якщо відсоток неправильних відборів знаходиться в допустимих межах, то нараховується премія. Штрафується завжди конкретна людина і за конкретну помилку. А ось преміюють групу людей, тому що вирахувати, хто обслуговував даний відбір, дуже складно. Ми вважаємо кількість відборів за період часу на ділянці відбору, враховуємо кількість претензій, ділимо і отримуємо відомий коефіцієнт. В результаті люди отримують або премію, або штраф, а іноді і те, і інше.
Якщо у вас склад з великим асортиментом, то уникнути помилок неможливо, помиляються всі.