2.3 партисипативну організація
Що лежить в основі партісіпатівной організації участь працівників усіх рівнів в управлінні передбачає:
участь в ухваленні рішень;
участь у встановленні цілей;
участь у вирішенні проблем.
Принципова відмінність моделі партісіпатівной організації від традиційної і з делегуванням прав наводиться на рис.2.
вибір остаточного рішення.
Перша ступінь - висування пропозицій - не вимагає введення структурних та інших змін в традиційну організацію і може здійснюватися керівником. Такий підхід все ще широко застосовується на підприємствах з централізованою керівництвом. Друга ступінь - розробка альтернатив - вимагає вже появи в організації спеціальних структур, які могли б ефективно вирішувати цю задачу. На практиці це виражається в створенні тимчасових або постійних комітетів чи комісій, яким доручається виконувати дану роботу. Прикладом таких утворень можуть бути так звані госпрозрахункові або конфліктні комісії (на російських підприємствах), комітети по набору кадрів в робочі групи (на американських підприємствах), гуртки якості (на японських підприємствах). Третя ступінь - вибір альтернативи - припускає, що участь в управлінні здійснюється у формі роботи спеціальних рад науково-технічного, техніко-економічного та управлінського характеру. Рішення таких рад нерідко бувають обов'язковими для тих керівників, при яких вони створюються. До складу цих рад входять, як правило, особи з наступного за рівнем керівника нижчого рівня ієрархії в організації (рис.3).
Рис.2 Відмінності в прийнятті організаційних рішень в традиційній, партісіпатівной і делегує організаціях.
У партисипативних організаціях рішення приймається з урахуванням думки (вкладу) керівника і вкладу працівників.
Приклади форм взаємодії керівництва і працівників:
Поради по науково-технічній політиці (наприклад, склад: керівник підрозділу, керівник НДДКР, бригадири робочих ділянок)
Техніко-економічні ради (наприклад, склад: керівники підрозділів, начальники цехів, керівники гуртків якості, бригадири робочих ділянок)
Поради з планування збуту (наприклад, склад: керівники підрозділів, начальники відділів маркетингу і збуту, представники гуртків якості)
Гуртки якості (бригадири, працівники, представники техніко-економічної ради)
Цільові, антикризові комітети, комітети по набору кадрів
Конфліктні комісії (вище керівництво, керівництво середньої ланки, незалежні експерти, представники гуртків якості і працівники)
Рішення рад, комітетів, гуртків якості, конфліктних комісій, як правило, є обов'язковими для керівників, при яких вони створюються. Одночасно вони несуть відповідальність за прийняті рішення.
Дуже важливо забезпечити баланс влади між радами, комітетами, комісіями і керівниками, при яких вони створюються.
Партісіпатівние структури поширюються на частину або окремі рівні управління організацією.
Поради мають наступні функції:
несуть відповідальність за координацію діяльності підрозділів, підпорядкованих керівнику, до якого належить ця рада;
відповідають за інтеграцію діяльності підрозділів, представлених в ньому, з діяльністю одного або двох вищих рівнів управління і одного або двох нижчестоящих (зазвичай керівник кожного рівня представительствует крім "свого" ради ще в двох - "нижньому" і "верхньому");
визначають політику (правила і процедури) підпорядкованих їм підрозділів, сумісну з двома іншими рівнями.
Важливо відзначити, що ради не приймають рішення за підзвітні їм підрозділи, вони приймають рішення тільки щодо процесів, що відбуваються на їх рівні.
Деяким радам доручається оцінка і схвалення діяльності підзвітного їм керівника. Однак право звільнити залишається за вищим керівництвом. Таким чином, кожен окремий керівник отримує підтримку як зверху, так і знизу.
Описані умови надають структурі організації демократичний характер: кожна особа в організації, яке має владу над іншими, підзвітний їх спільному контролю. Це запобігає свавілля по відношенню до будь-якого члену організації з боку будь-якого вищого особи.
Основні принципи партисипативного управління полягають у наступному:
Добровільний характер участі співробітників в управлінні за допомогою роботи в малих групах, або участі в опитуваннях, або роботи в комісіях.
Постійна допомога і підтримка керівника підрозділу малій групі або комісії, надання необхідної для обговорення інформації.
Робота співробітників в малих групах повинні бути регламентована, також повинен існувати регламент по іншим формам участі (висування пропозицій, участь в міжфункціональних комісіях і ін.)
Відсутність будь-яких санкцій за висунення ідеї та пропозицій
Всі напрацювання співробітників повинні розглядатися, необхідна зворотній зв'язок з будь-якої ідеї. Люди повинні бачити, що їхня робота затребувана, що з нею рахуються. Навіть якщо пропозиція відкинуто, необхідно повідомити про це співробітнику і пояснити, чому прийнято саме таке рішення.
Всі ідеї, що знайшли схвалення повинні впроваджуватися. Керівник повинен сприяти впровадженню. Якщо співробітники бачать, що їхні ідеї просто складаються в стіл, то ентузіазм швидко згасає.
Будь-які досягнення персоналу повинні відзначатися, необхідно щоб персонал знав, які з їх напрацювань виявилися цінними і рух в якому напрямку вітається.
Рис.3. Принципова схема структури партісіпатівной організації
Відмінності від інших структур
Так як партісіпатівний підхід більше відноситься до управління в цілому, то відмінності в організаційних структурах проявляються не завжди.
Так, для невеликих колективів партисипативну структура не буде нічим відрізнятися від едхократіческой, матричної або простий. В даному випадку все відмінності будуть полягати в використовуваних методах і принципах управління. Ідея участі працівників в управлінні за допомогою обговорення проблем компанії і підрозділу з подальшою розробкою можливих варіантів вирішення цих проблем може бути використана в структурах будь-якого типу. Для цього достатньо організувати регулярні наради з розвитку.
Все йде по-іншому в великих організаціях. Звичайно, на рівні невеликих підрозділів (відділів, бригад), цілком можливо реалізувати партісіпатівний підхід без будь-яких структурних перетворень. Але зробити це в масштабах всієї організації вже стає неможливим. Тому якщо структура великої організації побудована по партисипативну принципом, то вона відрізняється тим, що в ній з'являються специфічні підрозділи, яких зазвичай не буває в організаціях інших типів. Для реалізації партисипативного підходу створюються спеціальні постійно діючі Комітети у вигляді відокремлених структурних підрозділів. Їх діяльність повинна бути строго регламентована. Це можуть бути, наприклад, Комітети з розвитку, які розглядають пропозиції працівників, оцінюють їх, вибирають ті, які необхідно впровадити і координують процес впровадження. Основна відмінність такого комітету від подібних, але які використовуються в структурах іншого типу полягає в тому, що керівник цього комітету, а також частина співробітників є постійними і звільненими, тобто займаються тільки цією роботою і не поєднують її з іншими посадами.
Крім того, відмінністю партисипативних структур від інших є те, що будь-який співробітник в такій структурі має право ініціювати процес обговорення. І не просто має право, а всіляко заохочується до цього. Якщо, наприклад, в лінійно-функціональній структурі, у співробітника виникла ідея, як удосконалити роботу всього відділу, він повинен звернутися з нею до свого безпосереднього керівника і вже керівник приймає рішення, що робити далі: або прийняти пропозицію, або порадитися з ким-то з персоналу, щоб отримати більше інформації, або відхилити пропозицію. У партісіпатівной структурі співробітник може як звернутися до свого безпосереднього керівника, так і винести виникла ідею на загальне обговорення, щоб в процесі дискусії зрозуміти, наскільки ідея цінна, чи варто її приймати або стоїть ще подумати над її доопрацюванням. Різниця полягає в тому, що в партисипативних структурах створено механізм для подібних обговорень. Спеціальні групи працюють на постійній основі і, отже, будь-які ідеї можуть бути винесені на обговорення без будь-яких організаційних складнощів. Навіть якщо принципи партисипативну реалізовані в іншій формі (про це ми писали вище), то все одно існує певний регламент і, слідуючи йому, досить просто реалізувати право співробітника на участь в управлінні.
Як не дивно, але так як в центрі ідей партисипативного стоїть конкретна людина, то і основні переваги партисипативного підходу лежать в області психології:
Підвищується лояльність персоналу і його прихильність компанії.
Зміни запроваджуються менш болісно, співробітники розуміють сенс змін і підтримують їх.
Протиріччя між керівниками і підлеглими не носять вираженого характеру, немає поділу на "ми" і "вони", колектив сприймає себе командою і менше скаржиться на начальників.
Крім того, такий стиль управління спрямований на розкріпачення творчої активності працівника, т.к кожна людина може проявити себе і свої знання, висуваючи ті чи інші пропозиції для вирішення конкретного завдання. Керівник при партисипативну стилі управління є координатором групового процесу, забезпечуючи всебічне обговорення найбільш важливих проблем. Він не намагається нав'язати свою думку і прагне до конструктивного діалогу з групою.
Не менше значення має і практична вигода використання даного підходу. При правильно організованій роботі участь в управлінні підвищує якість прийнятих рішень. Розглядається більшу кількість альтернатив, привноситься більше досвіду в обговоренні, з'являється більше ідей.
Партісіпатівний стиль управління не тільки створює відчуття причетності, а й підвищує мотивацію. Багато що в партисипативного управління побудовано на важливості підвищення командної взаємодії. І як наслідок, в основу мотивації зазвичай закладаються не тільки індивідуальні досягнення, а й в більшій мірі загальний результат роботи компанії. Відповідно кожен співробітник зацікавлений в участі в управлінні і в отриманні компанією більшого прибутку.
Однак партісіпатівний підхід має і свої обмеження. Більшість недоліків відносяться або до невмілому використання принципів участі, або до нестачі терпіння, прагнення отримати все і відразу.
Обговорення займають занадто багато часу, на це витрачається багато робочого часу. Але на обговореннях все і закінчується. Ніяких змін в поточній діяльності не відбувається і, отже, робочий час витрачається даремно.
Участь в різних групах (гуртки якості і т.д.) не викликає інтересу у рядових робітників. Вони ставляться до цього формально, і часто робота таких груп загасає сама собою.
Затягується прийняття рішень. Те, що інформоване керівник може вирішити відразу, його підлеглі довго обговорюють і витрачають час на з'ясування якої бракує інформації.
Багато людей не прагнуть до творчості і необхідність брати участь в обговореннях, виробляти якісь рішення сприймають як тортури. Їм набагато простіше щодня виконувати чітко окреслені функції, коли все просто і зрозуміло, ніж намагатися вирішити проблеми в яких вони мало що розуміють.
З деяких питань підлеглі не мають достатньої компетентності для прийняття рішень, тому прийняті рішення можуть бути помилковими.
На третьому рівні участі співробітники можуть свідомо блокувати невигідні їм рішення або приймати свідомо неефективні рішення, просто узурпуючи надану їм владу.
Також на даному рівні участі діяльність керівника піддається колективного контролю групи, що також може привести до негативних наслідків через розпилення відповідальності.
На ефективність структур за участю працівників в управлінні (другий і третій рівень участі) істотно впливає підтримання балансу в призначуваності зверху і виборності знизу (або самовисування) членів рад, комітетів і комісій. Якщо всі члени комітету призначені, то порушується принцип добровільності і відповідно знижується ефективність програм участі. Якщо ж всі члени висунуті знизу або самі запропонували свої кандидатури, то в такому комітеті може не виявитися фахівців, чия думка дуже цінно для вирішення поставленого завдання.
Крім того, якщо виникає необхідність реформування партисипативних структур, то це може виявитися складним завданням, так як партісіпатівние структури важко перебудовувати, саме за рахунок великої ролі людського фактора. Це пов'язано з тим, що потрібен час, щоб члени групи притерлися один до одного і почали продуктивно працювати. Якщо ж, наприклад, в компанію приходить новий керівник, зі своїм баченням ситуації та ідеями, не в усьому збігаються з думок колективу, то можуть початися тертя і протиріччя, конфліктні ситуації. З'явиться багато невирішених питань, можливе припинення вже почалися процесів і все це через розбіжностей. Групі потрібно якийсь час на те, щоб заново вибудувати конструктивні відносини.
В яких випадках має сенс впроваджувати партісіпатівние структури?
Партісіпатівние типи структур можуть використовуються в різного роду організаціях незалежно від їх розміру та галузевої належності. Вони можуть поширюватися тільки на частину або окремий рівень в організації, а можуть охоплювати і на всю організацію. Їх впровадження може проводитися як зверху, так і знизу шляхом поступового і послідовного охоплення одного рівня за іншим.
Однак, найбільший результат дає використання партисипативного підходу в організаціях, що займаються слабоструктурованої діяльністю. У видах діяльності, де немає жорстких алгоритмів, а співробітники ніколи не вирішують однакових завдань, дуже важливо постійно підтримувати творчий тонус, що максимально добре забезпечується партисипативного управління. Це відноситься, перш за все, до наукової, дослідницької, інноваційної, консультативної діяльності.
Партісіпатівние типи структур використовуються в різного роду організаціях незалежно від їх розміру та галузевої належності. Вони, як і багатовимірні, можуть поширюватися тільки на частину або окремий рівень в організації. Їх впровадження може проводитися як зверху, так і знизу шляхом поступового і послідовного охоплення одного рівня за іншим.
Схожі документи:
досліджувати дві ці головні складові человеческогофактора (фактори впливу і послідовність подій), відмічені на. характеристиками. Таким чином, клімат будь-якої організації. безпосередньо відбивається на виробничих процесах.
інтенсифікації комерційних відносин і збільшення человеческогофактора - товари організації не будуть купувати в достатніх. га дві групи: культурні чинники і человеческіефактори. Культурні фактори характеризують ту культурне середовище країни.
шляхом вдосконалення організації ремонту, а скорочення шлюбу - шляхом активізації человеческогофактора. організації роботи. бути комплексна система організації та управління трудовими процесами, человеческімфактором (персоналом підприємства).
безпечної праці 1. Человеческійфактор - ключовий фактор безпечної праці За даними Всесвітньої Організації Охорони здоров'я, смертність. наукової організації праці. Перші три елементи в своїй єдності - то, що називають "человеческійфактор.
створюються матеріальною базою і человеческімфактором. [9, с.164] Першочерговим фактором. з якого треба. необхідно враховувати додаткові елементи, що відносяться до человеческомуфактору і організації робіт: - культура спілкування зі споживачами.