Процес консультування передбачає участь двох партнерів: консультанта і клієнта.
Клієнт - об'єкт консультування - оплачує послуги консультанта на умовах, визначених договором на надання консультаційних послуг.
Консультант як суб'єкт консультування протягом певного періоду часу виконує роботу по вдосконаленню діяльності організації і отримує за це винагороду, визначену договором на надання консультаційних послуг.
Базові установки управлінського консультування. В тому
випадку, коли консультанту надається вибір між наданням послуг за рішенням приватної або системної завдання, вибираючи другий напрямок, консультант набуває можливість отримати більш сильне рішення задачі і навіть класу задач.
Невизначеність, в якій часто перебуває керівник організації при спробі висловити своє бачення головної проблеми, дає консультанту шанс вже на цьому етапі надати клієнту професійну послугу - сформулювати мету майбутньої роботи. Коли консультаційна робота завершена, її результативність і ефективність проявляється в реальних змінах, які забезпечують успішний розвиток організації.
При концептуальному розгляді процесу консультування Пригожин виділяє три підходи:
«Перший підхід до цих відносин - торговий, коли консультант продає свою послугу (методику, її застосування, ефект) клієнту.
Другий підхід - вчительський: "Ми змінили їх управлінське мислення", - так приблизно висловлюються вчительства консультанти.
Третій підхід - клінічний. Тобто клінічно налаштований консультант прагне не стільки сприймати факт як такий, скільки проводити від нього глибокі причинно-наслідкові зв'язки в глиб організації »4.
Іншими словами, клінічний підхід спрямований на надання послуг щодо пошуку «хвороби» і подальшого «лікування» організації. У цьому бачиться методологічна основа управлінського консультування, причому необхідно попередньо розібратися у відмінності між замовником і клієнтом, оскільки якщо названі суб'єкти не є однією особою, виникають сложності5. Крім того, важливим є не тільки тип клієнта, а й тип його очікувань від діяльності консультантів. За змістом очікувань Пригожин пропонує таку класифікацію кліентов6:
«Кваліфікований клієнт. Він може заздалегідь не знати, чого можна вимагати від консультанта з управління на відміну від інших, але якщо його вміло пояснити, показати, спробувати зробити щось корисне, то клієнт швидко навчається і справа йде. Він розуміє можливості і межі консультанта.
"Чудоіскатель". Вимагає неможливого (стосовно не до здібностей даного консультанта, а до управлінського консультування в цілому): підвищити прибуток на стільки-то відсотків, досягти безконфліктності в колективі і т.п.
Стагнант Хоче щось істотно поліпшити, нічого не міняючи фактично. Він охоче бере участь в розробці варіантів змін, але все пригальмовує, коли доходить до їх впровадження. Організація виявляється нездатною до розвитку.
Командир. Він схильний бачити навіть у зовнішньому консультанта свого співробітника і дає йому конкретні завдання на свій розсуд. Завдання ці можуть бути далекі від нашого професійного профілю ».
Звичайно, пріоритет серед клієнтів отримує той, хто забезпечує матеріальну і моральну основу розвитку консалтингової фірми, тому великі організації дають можливість укладати величезні контракти на великі суми, але, як і багато спокуси, це може обернутися своєрідною пасткою. По-перше, керівник організації клієнта або постійно відсутній, або «випадає» з консультаційної роботи на головних етапах її здійснення.
По-друге, прагнення в кожному консультанта бачити проектувальника, який дасть готові рішення.
По-третє, байдужість керівника до результатів консультаційної роботи в силу розбіжності власних цілей з цілями, визначеними в консультаційному процесі.
Важливим моментом в консультант-клієнтських відносинах є визначення вартості послуг консультантів. Як правило, бюджет консультаційної роботи клієнти називають цілком впевнено, але не можуть сформулювати, що конкретно вони хотіли б отримати за свої гроші. Це свідчить швидше за все про те, що наявність певної кількості вільних грошей і відсутність чіткого уявлення про можливі варіанти вирішення проблем, що накопичилися в організації проблем не дозволяють клієнту сформулювати умови замовлення.
Якщо ж стає ясно, скільки готовий витратити клієнт на консультаційну послугу, консультантам легко прорахувати необхідний набір робіт, які вони можуть виконати в рамках визначеного бюджету.
Пошук консультаційної фірми.
Джерелами інформації при пошуку консультаційної фірми можуть служити.
рекомендації партнерів по бізнесу, знайомих і колег (але необхідно пам'ятати про те, що, рекомендуючи фірму, вам підтверджують досвід самої фірми, але не консультантів, яких до вас спрямує фірма) ;.
міжнародні довідники, що містять інформацію про вітчизняні консультаційних фірмах і окремих консультантів ;.
тематичні конференції, семінари, виставки (наприклад, при ШКУ раз на місяць проводяться семінари з окремих питань консультування та майстер-класи відомих консультантів, а також два рази в рік проводяться конференції для членів АКУОР і всіх бажаючих консультантів) ;.
книги, статті, інтерв'ю, що містять інформацію про консультантів.
Виявлення потенційних консультантів. Керівнику важко (особливо в перший раз) вибрати для організації консультаційну фірму. У деяких країнах навіть існують консультаційні фірми, видом діяльності яких є консультування компаній з приводу вибору консультаційних фірм.
Процес вибору консультаційної фірми, як правило, складається з наступних етапів: 1)
розробка технічного завдання (ТЗ); 2)
складання списку консультаційних фірм (10-15 фірм); 3)
формування остаточного списку (критеріями виступають імідж, професіоналізм, клієнти, місце розташування); 4)
вибір консультаційної фірми.
На останньому етапі відбуваються.
запрошення до участі в конкурсі ;.
аналіз пропозицій консультаційних фірм ;.
оцінка ділових і особистісних якостей консультантів ;.
прийняття рішення по підведенню підсумків конкурсу ;.
розробка варіанту контракту.
До фінансових критеріїв відносять розцінки консультаційних фірм і наявність у складі фірми відомих консультантів.
Критерії вибору консультантів фірми представлені в табл. 4.4.
Критерії вибору консультантів фірми Критерій Оцінюваний показник Імідж фірми - репутація в діловому середовищі -
репутація серед консультантів -
компетентність - компетентність консультантів в необхідній області -
компетентність в галузі клієнта -
знання методів консультування -
розуміння культури клієнта Відгуки (письмові та усні) - відгуки попередніх клієнтів -
перелік поточних клієнтів -
враження клієнта про професійні якості консультантів Закінчення табл. 4.4 Критерій Оцінюваний показник Якість
пропозиції - ідеї консультантів щодо шляхів і способів вирішення проблеми -
бачення консультантами ролі клієнтів -
технічну пропозицію Здатність консультантів виконати роботу у встановлений термін - наявність команди і персоналу, необхідних для виконання роботи -
забезпечення всіма ресурсами Здатність консультантів знайти додаткові ресурси для себе і клієнтів - зв'язки серед консультантів -
зв'язку в діловому середовищі -
вміння вести переговори Витрати на консультаційні послуги - розмір гонорарів -
форми оплати праці Дотримання етичних норм і професійних стандартів - членство в асоціаціях -
наявність сертифікатів, посвідчень В ТЗ формулюється основна задача, яку необхідно вирішити в рамках консультаційного процесу, і встановлюються вимоги до кінцевого результату.
ТЗ зазвичай містить таку інформацію: 1)
короткі дані про клієнта; 2)
послуги, які вимагаються від консультаційної фірми; 4)
терміни виконання проекту; 5)
перелік експонованих на конкурс документів, що підтверджують досвід і компетентність фірми; 6)
розподіл обов'язків між консультантом і клієнтом; 7)
вимоги до інформації про гонорари і витратах на проект; 8)
Структура ТЗ: введення, інформація про клиентной організації, цілі, обсяг робіт, вимоги до консультантів, передача досвіду, очікувані результати проекту, звітність і процедури затвердження, участь персоналу організації клієнта в проекті.