Зміни - це процес перекладу компанії на більш високий рівень організації бізнес-процесів. Зміни в компанії це завжди реакція на зміни зовнішнього середовища, наприклад на звуження ринку. Найчастіше зміни стосуються структури, внутрішньої організації, стандартів роботи і мотивації співробітників, процесів управління, а так же зовнішнього або внутрішнього взаємодії, корпоративної культури, технологій і т.д.
Уявіть, що вам, як керівнику, належить стати ініціатором будь-яких змін в компанії. Втілення в життя будь-яких реформ, це завжди та сама задача, яка лякає начальників будь-якого рівня і досвіду роботи. Адже будь-які зміни закономірно викличуть широкий спектр негативних реакцій серед рядових співробітників, починаючи від мовчазної незгоди, закінчуючи відкритим саботажем і освітою протидіючих вам коаліцій.
Причому, співробітники компанії можуть висловлювати глибоку недовіру і невдоволення навіть досить розумним і корисним для них же самих нововведень. Причина криється в тому, що в будь-яких нововведення співробітники схильні підозрювати підступ, який, на їхню думку, обов'язково повинен зіграти проти їх інтересів. Будь-які порушення стабільності системи лякають і напружують людей.
Таким чином, основне завдання в управлінні змінами зводиться до того, щоб домогтися у співробітників компанії повного розуміння сенсу нововведень і усвідомленої лояльності прийдешніх змін. Для того, щоб все проходило гладко, зараз я поділюся з вами чотирма простими принципами, які допоможуть вам проводити нововведення без особливих перешкод:
Принцип перший: «Чи замислювалися зверху, проводите знизу».
Про що це? Рядові співробітники ніколи не стають ініціаторами яких-небудь змін. Ініціатором завжди є власник, або вище керівництво, тому що саме вони бачать ситуацію найбільш широко. Але успішність нововведень залежить від того, як вони будуть прийняті «в народі». Ось тут і працює цей принцип.
... в будь-яких нововведення співробітники схильні підозрювати підступ, який, на їхню думку, обов'язково повинен зіграти проти їх інтересів.
Принцип другий: «Створіть відправну точку змін».
Життя це рух. Зміни мають початок, але як правило, не мають кінця. Та й навіщо зупиняти перетворення, які роблять компанію краще? Будь-яке перетворення в собі або навколо себе вимагає зусиль над собою. Зусилля будуть докладати і ваші співробітники. Але, якщо немає точки відліку, то не зрозуміло з якого моменту треба «включати» нову модель поведінки і «вимикати» стару. Це як «кинути курити з понеділка». Якщо ви заздалегідь визначаєте межу, за якою щось буде відбуватися не так, як раніше, то вам потрібно психологічно підготуватися до нового способу дій.
Буде легше змиритися з майбутніми змінами, якщо є точка старту і якийсь підготовчий період, протягом якого ви і ваші співробітники звикнуть до думки про майбутні зміни. Відмінною точкою відліку є стратегічна сесія, в роботі якої беруть участь ваші співробітники, стаючи розробниками плану змін.
Принцип третій: «Спирайтеся на детальний каскад завдань».
... вислухайте рядових співробітників вашої фірми. Найчастіше вони знають набагато більше, ніж ви собі припускаєте.
І ось для того, щоб всі ваші плани не «обсипалися» осіннім листям, вам потрібно збудувати не просто плани, а каскад завдань, які потрібно вирішити для введення нововведень. Мета каскаду - не втратити, не упустити і не забути нічого з того, що заплановано, а так же не дати співробітникам «забути» про виконання деяких покладених на них завдань (що вони дуже люблять робити).
За своєю структурою, каскад являє собою тематичну ієрархію завдань, в якій завдання нижчого порядку дозволяють реалізовуватися завданням більш високого порядку, а вам, як керівнику, вона дозволяє відслідковувати виконання задуманого. Хорошим прикладом є діаграма Ганта і структура завдань в MS Project.
І четвертий принцип: «Підтримуйте прихильність за рахунок залучення і контролю».
Цей принцип управління змінами перегукується з попереднім, тому що грунтується на дотриманні каскаду завдань, попутно підтримуючи актуальність змін в колективі співробітників. Прихильність персоналу компанії нововведень зберігається тільки за рахунок залучення персоналу до виконання завдань і найголовніше - за рахунок контролю виконання! Якщо «віжки послабити», то завдання швидше за все почнуть «сипатися», тобто затягуватися, а то і зовсім забуватися. Ось для того, щоб реформаторський запал вистигає в умах і серцях співробітників компанії, потрібно регулярно моніторити їх виконання. Наприклад, можна ввести в стандарт щотижневий моніторинг з заслуховуванням (або без).
Якщо враховувати ці чотири простих принципу, то перейти на наступний рівень розвитку вашої компанії буде значно простіше.