Феномен лідерства цікавив не одне покоління мислителів, вчених, дослідників. І ніколи серед них не було єдиних поглядів на визначення, сутність і природу даного феномена. Однак розвиток уявлень про лідерство, експериментальні напрацювання послужили тому, що в теорії лідерства послідовно один за одним сформувалися чотири основні підходи до розуміння лідерства. При цьому кожен з наступних вже був більш зрілу позицію, засновану на напрацюваннях попередників. Отже, які теорії лідерства існують?
В теорії лідерства виділяють чотири підходи:
1) з позиції особистісних якостей;
2) поведінковий;
3) ситуаційний;
4) лідерство на основі емоційного інтелекту.
Підхід з позиції особистісних якостей (1930-1950 рр.)
Відповідно до теорії особистісних рис або теорії великих людей, видатні лідери мають певний набір особистісних якостей, наприклад такими, як рівень інтелекту, яскрава зовнішність, здоровий глузд, ініціативність, впевненість в собі, надійність, активність та ін.
Однак дослідження показали, що лідери різнилися між собою по виділених якостям і по-різному проявляли себе залежно від ситуації (Стогдилл, 1948)
поведінковий підхід
Прихильники поведінкового підходу вважали, що ефективність лідера визначається стилем керівництва, тобто звичної манерою поведінки керівника по відношенню до підлеглих, щоб надати на них вплив і сприяти досягненню поставлених цілей.
Демократичне керівництво характеризується поділом влади й участю трудящих в управлінні; відповідальність не концентрується, а розподіляється.
Ліберальне посібників про характеризується мінімальною участю керівника; група має повну свободу приймати самостійні рішення.
У порівнянні з демократичним, при ліберальному керівництві обсяг роботи зменшується, її якість знижується, з'являється більше гри і при опитуваннях перевага віддається демократичному керівнику.
Дуглас МакГрегор розробляє теорію Х і теорію У, відому нам також як теорія «батога і пряника».
Відповідно до теорії «Х»: 1. Люди спочатку не люблять працювати і при першій-ліпшій можливості уникають роботи.
2. У людей немає честолюбства, і вони намагаються позбавитися від відповідальності, віддаючи перевагу, щоб ними керували.
3. Найбільше люди хочуть захищеності.
4. Щоб змусити людей працювати, необхідно використовувати примус, контроль і загрозу покарання.
Відповідно до теорії «Y»: 1. Праця - процес природний. Якщо умови сприятливі, люди не тільки візьмуть на себе відповідальність, вони будуть прагнути до неї.
2. Якщо люди залучені до організаційних цілей, вони будуть використовувати самоврядування і самоконтроль.
3. Залучення є функцією винагороди, зв'язаного з досягненням мети.
4. Здатність до творчого рішення проблем зустрічається часто, а інтелектуальний потенціал середньої людини використовується лише частково.
Реніс Лайкерт і його колеги з університету Мічігану розробляють модель лідерства, згідно з якою існує дві орієнтації керівника: або на роботу, або на людину. Надалі він виділив 4 стилі лідерства:
На думку Лайкерта, лідерство, засноване на участі, найбільш ефективно, однак, як показали подальші дослідження, - не завжди.
Група вчених університету штату Огайо. розвиваючи ідеї МакГрегора і Лайкерта, провели ряд досліджень і внесли істотне доповнення. Попереднє поділ керівників на суб'єктів, орієнтованих тільки на роботу, і тільки на людей, - виявляється невірним! Було виявлено, що керівник може проявляти різну ступінь уваги до підлеглого і структурування проблем.
Управлінська решітка Блейка-Мутона була розроблена на основі ідей вчених з штату Огайо. За основу були взяті 2 осі: «турбота про людину» і «турбота про виробництво», різне співвідношення координат яких визначало один з 5 стилів керівництва:
ситуаційний підхід
Відображає той факт, що на ефективність лідера впливають не тільки особистісні якості і стиль керівництва, але і різні ситуаційні фактори, наприклад такі, як потреби і особисті якості підлеглих, характер завдання, вплив середовища, наявність у керівника інформації. Іншими словами, керівник-лідер повинен вміти вести себе по-різному в різних ситуаціях. Даний підхід виявився найбільш ефективним з точки зору практики управління. Його представляють чотири ситуаційні моделі:
- ситуаційна модель керівництва Фідлера;
- підхід Мітчела і Хауса «шлях - мета»;
- теорія життєвого циклу Херсі та Бланшара;
- модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Фідлер вважає, що кожній ситуації відповідає свій найкращий стиль поведінки керівника, але керівник не може змінювати свій стиль в залежності від ситуації. У своїй моделі Фідлер розвиває ідеї про лідера, орієнтованому на завдання, і лідера, чинному через відносини, але він вводить 3 фактори, що впливають на ситуацію:
1. Відносини керівника і підлеглих: хороші (лояльність, довіру, симпатія) і погані.
2. Структура завдання: структурована задача (чіткість постановки, звичність для підлеглого) і неструктурована.
3. Посадові повноваження керівника: сильні (у керівника багато формальної влади, повноважень, може винагороджувати підлеглого) і слабкі.
Таким чином, Фідлер виділяє 8 ситуацій, в кожній з яких найбільш ефективний один з стилів лідирування, орієнтований на задачу (тобто чітке прийняття рішень, постановка цілей, жорсткий контроль над підлеглими), або ж орієнтований на людські відносини (тобто . шляхом мотивації і підтримки співробітників). На практиці дана модель може ефективно використовуватися, наприклад, при розстановці кадрів.
Підхід «шлях - мета» Мітчела і Хауса
Відповідно до цієї моделі керівник може впливати на підлеглих в процесі їх шляху до досягнення мети. На різних відрізках шляху руху до мети в залежності від ситуації і потреб підлеглих лідер застосовує один з чотирьох стилів керівництва.
1. Інструментальний стиль (аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання) проявляється в тому, що підлеглим повідомляють, чого від них хочуть, дають їм конкретні вказівки, що і як потрібно робити, тим самим роблячи роль керівника групи зрозумілою всім. Керівник складає графіки роботи, підтримує певні стандарти виконання, просить підлеглих дотримуватися правил і процедур. Стиль використовується, коли підлеглі готові виконати завдання, чекають тільки вказівки «почати», а також у випадках, в яких характер завдання не цілком однозначний.
2. Стиль підтримки (аналогічний стилю, орієнтованому на людини або на людські відносини) характеризується турботою керівника про потреби і благополуччя підлеглих. Керівник підтримує приємну атмосферу, піклується про умови праці, він демократичний і відкритий. Навіть у дрібницях такий керівник намагається зробити працю працівників більш приємним, спілкування відбувається на рівних. Стиль ефективний, коли підлеглі потребують самоповагу і залученні інтересам компанії.
3. Стиль, який би участь. характеризується тим, що керівник ділиться наявною у нього інформацією зі своїми підлеглими і використовує їх ідеї і пропозиції для прийняття рішень. Сильний акцент робиться на консультації. Він ефективний у разі, коли для підлеглих важливі цілі компанії і вони прагнуть брати участь в процесі управління.
4. Стиль, орієнтований на досягнення. характеризується постановкою перед підлеглими досить трудомісткою мети, очікуванням, що вони будуть працювати в повній мірі своїх можливостей. Керівник стимулює підлеглого до постійного підвищення індивідуального результату, одночасно підтримує впевненість у здатності до надефективну роботі. Стиль ефективний в тому випадку, коли підлеглі прагнуть до високого рівня досягнень і впевнені в тому, що здатні досягти такого рівня.
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона
Модель Врума-Йеттона більше орієнтована не на стиль лідерства, а на прийняття рішень, при цьому вона підкреслює відсутність універсального способу впливу на підлеглих. Вибір стилю залежить від мінливих перемінні ситуації ухвалення рішень.
Відповідно до цієї моделі, керівник вибирає один з п'яти стилів керівництва, орієнтуючись на які допомагають йому в цьому древо рішень і 7 питань: 5 стилів прийняття рішень по Вруму-Йеттоном:
• А1. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у Вас на даний момент інформацію.
• АII. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, Ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим, в чому полягає проблема. Роль Ваших підлеглих у прийнятті рішень - надання необхідної інформації, а не пошук або оцінка альтернативних рішень.
• СІ. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховує їх ідеї та пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім Ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив Ваших підлеглих.
• СII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім Ви приймаєте рішення, яке відбиває або відбиває вплив Ваших підлеглих.
• GII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Всі разом Ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди (консенсусу) щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «Ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група вважатиме найбільш прийнятним.
Лідерство на основі моделі емоційного інтелекту
Дана концепція вважається наймолодшою, вона була розроблена Д.Гоулманом, професором Чиказького університету в 1980-90 рр. 20 століття. Відповідно до цю концепцію, ефективне лідерство означає управління емоціями інших людей.
Лідер, що володіє високим емоційним інтелектом, має здатність усвідомлювати власні почуття і почуття інших людей, а також керувати ними.
Навички та компетенції лідера з високим емоційним інтелектом:
Усвідомлення власних почуттів - вміння помічати і усвідомлювати свої почуття, тонко диференціювати їх.
Управління власними почуттями - вміння впоратися з руйнівними імпульсами і контролювати негативні емоції; гнучко пристосовуватися до ситуації, «налаштувати» себе на потрібний лад - на перемогу, виграш і т.д.
Усвідомлення почуттів іншої людини - вміння виявляти емпатію (співпереживання почуттів інших людей), розуміння і бути співчутливим.
Управління почуттями інших людей - вміння надавати емоційний вплив в різних ситуаціях взаємодії з підлеглими, впливати і надихати, врегулювати конфлікти, створювати команду та зміцнювати командний дух, зміцнювати і підтримувати особисті взаємини з працівниками, допомагати іншим у самовдосконаленні, ініціювати зміни і вести працівників у новому напрямку.
З точки зору теорії лідерства модель емоційного інтелекту пропонує керівнику звернути увагу на розвиток і вдосконалення всіх чотирьох здібностей, пов'язаних з усвідомленням і управлінням емоціями і почуттями. Дана теорія підтверджується цілою низкою практичних досліджень.