1. Делегування, відповідальність, повноваження.
Щоб плани були реалізовані, хтось, очевидно, повинен фактично виконати кожну із завдань, що випливають з цілей організації. Для цього керівництво зобов'язане знайти ефективний спосіб поєднання ключових змінних, що характеризують завдання і людей. Постановка цілей і забезпечення їх політикою, стратегією, процедурами і правилами сприяє вирішенню цього завдання. Організація як процес являє собою функцію, яка найбільш очевидна і безпосередньо пов'язана із систематичною координацією багатьох завдань і, відповідно, формальних взаємовідносин людей їх виконують.
ОРГАНІЗАЦІЯ - це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Розподіл організації на підрозділи здійснюється відповідно до його стратегіями. Передумови формування організаційної структури є горизонтальний і вертикальний розподіл праці.
Делегування означає передачу завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Воно являє собою засіб, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників завдання, які повинні бути виконані для досягнення цілей організації. Якщо істотна завдання не делеговано іншій людині, керівник змушений буде виконувати її сам. Ще М.П.Фоллет визначила, що сутність управління полягає в умінні «домогтися виконання роботи іншими». Тому, делегування це те, що перетворює людину на керівника.
Не розуміючи повністю необхідності делегування або того, що потрібно для зростання його ефективності, багато блискучі підприємці зазнавали невдачі саме в той час, їх організації ставали великими.
Відповідальний є зобов'язання виконувати задачі і відповідати за їх задовільний дозвіл.
Під зобов'язанням розуміється то, що від індивіда очікується виконання конкретних робочих вимог, коли він займає певну посаду в організації. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання завдань цієї посади в обмін на отримання певної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.
Важливо усвідомити, то делегування реалізується тільки в разі прийняття повноважень, і власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмити відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яку покладено відповідальність за рішення якої-небудь задачі, не зобов'язана виконувати її особисто, воно залишається відповідальним за задовільне вирішення роботи. Обсяг відповідальності - одна з причин високих окладів у менеджерів, особливо керівних великими корпораціями.
Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати необхідні ресурси. Керівництво здійснює це шляхом делегування повноважень разом із задачами.
ПОВНОВАЖЕННЯ являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких її співробітників на виконання певних завдань.
Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент.
КОНЦЕПЦІЇ ПОВНОВАЖЕНЬ. Є дві концепції процесу, за допомогою якого передаються повноваження. Відповідно до класичної концепції, повноваження передаються від вищих до нижчих рівнів організації. Це видається логічним і узгоджується з концепцією делегування повноважень керівникам їх підлеглим.
Однак, підлеглий має право відхилити вимоги начальника. На основі цього була сформульована концепція прийняття повноважень: якщо підлеглий не приймає повноважень від керівника, то передачі повноважень не відбувається. Концепція прийняття повноважень визнає існування такої влади, яка часто зменшує можливості керівників приймати свої повноваження. У будь-якому випадку, повноваження завжди обмежені.
МЕЖІ ПОВНОВАЖЕНЬ. Згідно з визначенням, повноваження є обмеженим правом використовувати ресурси і командувати людьми. Всередині організації ці межі зазвичай визначаються політикою, процедурами, правила і посадовими інструкціями, викладеними в письмовому вигляді, або передаються підлеглому усно. Особи, що виходять за ці межі, перевищують свої повноваження навіть, коли це необхідно для виконання делегованих завдань.
У загальному випадку, межі повноважень розширюються у напрямку більш високих рівнів управління організації. Але навіть повноваження вищого керівництва обмежені. Велика частина повноважень керівника визначається традиціями, звичаями, культурними стереотипами та звичаями суспільства, в якому організація функціонує. Однак обмеження, що накладаються на повноваження, часто широко порушуються на практиці. Розглянемо різницю між повноваженнями і владою.
ПОВНОВАЖЕННЯ І ВЛАДА. Повноваження і влада часто плутають один з одним. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада представляє собою реальну здатність діяти або можливість впливати на ситуацію. Можна мати владу, не маючи повноважень.
Повноваження визначають, що особа, яка обіймає якусь посаду, має право робити, а влада визначає, що воно дійсно може робити. Способи використання влади можуть надавати позитивний або негативний вплив на організацію.
2.Распределеніе повноважень і відповідальності.
У практиці управління в організаціях застосовуються дві системи розподілу повноважень і відповідальності за рівнями ієрархії: система «ялинки» і система «матрьошки».
Система «ялинки» будується на основі принципу єдності підпорядкування. Історичними та культурними коренями цієї системи є комбінація відносин приватної власності на землю і базуються на повазі і розрахунку відносин, відтворених в західноєвропейській сім'ї між її старшими і молодшими членами.
Принцип єдності підпорядкування полягає в тому, що працівник повинен отримувати розпорядження, що відноситься до виконуваної роботи, тільки від одного начальника. Виходячи з цього система "ялинки" побудована так, що повноваження і відповідальність вищого керівництва поглинають тільки частину повноважень і відповідальності нижчестоящого керівника. Така система є основою веберовской бюрократичної організації і відрізняється високою чіткістю у фіксації повноважень і відповідальності керівника кожного рівня. Вона дозволяє легко знайти відповідального за невдачу в організації.
Друга система - система подвійного або множинного підпорядкування - «матрьошка» - історично будувалася на комбінації відносин спільної або суспільної власності на землю і відносин, відтворених в сім'ях з азіатською культурою.
На відміну від «ялинки», система «матрьошки» побудована так, що повноваження і відповідальність розпорошені між багатьма рівнями організації і тут практично неможливо знайти винного за те, що трапилося. Ним може стати керівник будь-якого рівня, і визначатися це буде не в рамках встановленої політики процедур, а суб'єктивною думкою вищого переслідує свої політичні цілі. Система свідомо допускає наявність двох або більше осіб, що мають однакові повноваження щодо об'єкта управління. Такий стан веде остаточне рішення на самий верх організації і дозволяє тим самим здійснювати тотальний контроль.
Схема. Розподіл в організації прав і відповідальності по системі «ялинки» і «матрьошки».
Відносини між рівнями повноважень проявляються у вигляді двох загальних типів. Вони позначаються як лінійні і апаратні (штабні) повноваження.
Лінену ПОВНОВАЖЕННЯ - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Саме лінійні повноваження представляють керівнику узаконену владу для спрямування своїх прямих підлеглих на досягнення поставлених цілей. Керівник, що володіє лінійними повноваженнями, має також право приймати певні рішення і діяти в певних питаннях без узгодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією, законом або звичаєм.
Делегування повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. Оскільки повноваження розпоряджатися людьми звичайно передаються за допомогою скалярного процесу, результуюча ієрархія називається скалярним ланцюгом або ЛАНЦЮГОМ КОМАНД.
Ланцюг команд, створена делегуванням повноважень, є характерною рисою всіх формальних організацій, окрім найдрібніших.
4.Типи адміністративних повноважень.
У деяких ситуаціях лінійні повноваження не можуть забезпечити потреби організації. Вперше поняття штабу було застосовано в арміях Олександра Македонського. Офіцеру в ході битви неможливо ефективно командувати своїми людьми і одночасно розробляти стратегічні плани. Тоді було прийнято рішення розділити задачу досягнення перемоги у війнах між двома видами військових фахівців: офіцерами, які складають плани, і офіцерами. які командують солдатами в битві. Але цей поділ породило потенційну проблему. Оскільки солдати зобов'язані підкорятися наказам всіх офіцерів, вони легко могли б заплутатися в ситуації, коли накази, видані офіцером з планування, суперечать наказам їх безпосереднього начальника.
Щоб уникнути цього, в аміях Олександра повноваження командування людьми були вилучені у планувальників, і цих фахівців зобов'язали допомагати старшим офіцерам в лінійної організації. Плановики, таким чином, могли рекомендувати стратегію і отримати можливість її реалізації військами, але в той же час виключався розрив заплутаною ланцюга команд. Так як ці плановики були помічниками старшого офіцера, їх називали е го штабом. Офіцери, які боролися на лінії вогню, були названі стройовими офіцерами. Військові організації ще сьогодні використовують ці поняття.
Використання штабного апарату в сучасних організаціях було відносно обмеженим до тих пір, поки не почала стрімко розвиватися технологія, а зовнішнє середовище бізнесу стала більш мінливою і складної. Багатьом організаціям було потрібно велику кількість різноманітних і кваліфікованих кадрів, концепція штабу була розширено і модифіковано, щоб задовольнити потреби організацій. В результаті сьогодні безліч типів адміністративних апаратів (штабів) і варіантів штабних повноважень.
Штабний апарат можна класифікувати наступним чином: консультативний, обслуговуючий, особистий.
КОНСУЛЬТАТИВНИЙ АПАРАТ. В обов'язки цих фахівців входить консультування лінійного керівництва в їх області знань. Найбільш часто консультативний апарат використовується в області права, новітньої або спеціальної технології, навчання та підвищення кваліфікації, а також консультування по роботі з кадрами.
ОБСЛУГОВУЮЧИЙ АПАРАТ. Функції апарату можуть бути поширені на виконання певних послуг. Наприклад, відділ кадрів, функціональні підрозділи, пов'язані з маркетинговими дослідженнями, фінансуванням, плануванням, матеріально-технічним постачанням, отриманням, зберіганням і обробкою інформації.
ОСОБИСТИЙ АПАРАТ. В обов'язки особистого входить виконання того, що вимагає керівник, в нього входять секретар, помічник, референт. Хоча особистий апарат не має формальних повноважень, його члени можуть мати великий владою. За допомогою планування призначень і фільтрування інформації вони можуть контролювати доступ до керівника, для якого працюють.
Коли апаратні повноваження зводяться до рекомендаційних повноважень, передбачається, що лінійне керівництво буде звертатися за консультаціями до консультативного апарату, коли будуть потрібні його знання. Але лінійні керівники не зобов'язані так поступати. Вони можуть, за своїм вибором, вирішити проблему, навіть не ставлячи апарат до відома. Коли повноваження штабного апарату є рекомендаційними, він часто повинен витрачати час, переконуючи лінійних керівників в цінності своїх послуг і пропозицій. Навіть якщо за порадою до апарату зверталися і його прийняли, то лінійні керівники все одно можуть їм знехтувати, що, безсумнівно, може привести до конфліктів між лінійним керівництвом і адміністративно-управлінським апаратом.
ОБОВ'ЯЗКОВІ ПОГОДЖЕННЯ. Оскільки апарат може зазнавати труднощів у спілкуванні з лінійним керівництвом, фірма іноді розширює повноваження апарату до обов'язкового узгодження з ним будь-яких рішень. Коли узгодження обов'язкові, лінійне керівництво повинно обговорити відповідні ситуації зі штабним апаратом, перш ніж почати дії або представити пропозиції вищому керівництву. Однак лінійні керівники не зобов'язані насправді слідувати рекомендаціям апарату.
ПАРАЛЕЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Вище керівництво може розширити обсяг повноважень апарату, даючи йому право відхиляти рішення лінійного керівництва. Метою паралельних повноважень є встановлення системи контролю для врівноваження влади та запобігання грубих помилок. Найбільш широко використовуються паралельні повноваження в урядових організаціях. У багатьох компаніях застосовуються паралельні повноваження для контролю фінансових витрат, для чого потрібні два підписи в разі всіх великих покупок.
ФУНКЦІОНАЛЬНІ ПОВНОВАЖЕННЯ. Апарат, що володіє функціональними повноваженнями, може як запропонувати, так і заборонити якісь дії в області своєї компетенції. По суті, лінійні повноваження президента організації реалізуються через апарат, даючи йому право діяти в певних питаннях. Функціональні повноваження усувають різницю між лінійними і штабними обов'язками для всіх практичних цілей.
Функціональні повноваження широко поширені, так як сучасні організації часто вимагають високого ступеня однаковості в таких областях, як методи бухгалтерського обліку, трудові відносини і контроль зайнятості.
ЛІНІЙНІ ПОВНОВАЖЕННЯ ВСЕРЕДИНІ АПАРАТУ. У великих організаціях адміністративний апарат може складатися з великої кількості людей. У таких ситуаціях апарат являє собою підрозділ з більш ніж одним рівнем управління. Тому, сам штабний апарат має лінійну організацію та звичайну ланцюг команд всередині себе. Природно, менеджери в апаратної ієрархії мають лінійними повноваженнями стосовно своїх підлеглих, незалежно від характеру повноважень апарату по відношенню до організації в цілому.