Визначення чіткої структури дилерського центру і місця в ній кожного підрозділу зазвичай стає першим кроком оптимізації системи бізнес-процесів. Від того, якою вона буде, залежить те, наскільки ефективним і маловитратними виявиться менеджмент підприємства.
Сервіс в загальній системі дилерського центру зазвичай фігурує в якості одного або декількох самостійних підрозділів. Найчастіше цей бізнес виділяється в ППО - підрозділ післяпродажного обслуговування автомобілів. У деяких випадках паралельно з ППО можуть існувати інші сервісні підрозділи. Найчастіше мова йде про кузовному виробництві, яке часом не тільки виступає в якості окремої служби, але іноді і зовсім є самостійним підприємством в групі компаній. Таке рішення не позбавлене логіки, так як кузовне виробництво в значно меншій мірі прив'язана до бренду, ніж сервіс, практично повністю відокремлено від гарантії, а його головні клієнти - не приватні особи, а страхові компанії. Все це ставить його особняком від інших служб системи.
Відособленість сервісних підрозділів може бути обумовлена також тим, що їх клієнти - не тільки відвідувачі, але і інші відділи компанії. В такому випадку полегшується облік, який ведеться окремо і не змішується з сервісним. Зазвичай з цих міркувань самостійними стають мийники, установники додаткового обладнання. Рідше виділяються інші підрозділи.
Але все ж більш поширена схема, при якій всі сервісні відділи включені в один підрозділ. Тоді воно ділиться на ряд служб, які утворюють всередині нього власну структуру.
Розглянемо як приклад, структуру ППО компанії «Атлант-М». В цей підрозділ входить ВЗГ - відділ сервісного обслуговування. Він, в свою чергу, складається з слюсарного цеху - підрозділу, який здійснює технічне обслуговування гарантійних автомобілів (воно становить як мінімум 60% виконуваних ним робіт), а також проводить гарантійний та післягарантійний ремонт, займається передпродажною підготовкою автомобілів. Крім того, в ВЗГ входять відділ приймання та мийка. Інша частина ППО - кузовний цех. У його структурі існують внутрішні підрозділи колористів, подготовщиков, арматурників, малярів. Відділ запасних частин (ОЗЧ) включає також склад запчастин - через нього йде реалізація деталей. У ОЗЧ можуть також виділятися підрозділи, наприклад, що відповідають за продажі тільки аксесуарів. Також в «Атлант-М» є відділ допоборудованія, що працює з усіма комплектуючими, які передбачаються заводом-виробником в оригінальних поставках.
Подібна схема побудови дилерського сервісу типова і оптимальна, якщо дилерський центр представляє продукцію одного бренду. Якщо ж брендів кілька, то вигідніше виконувати частину сервісних робіт віддалено, або зовсім віддавати їх на аутсорсинг. При цьому, клієнт може і не знати про те, що його автомобіль ремонтується на віддаленому СТО. Машини приймають в самому центрі, там же власнику видають і відремонтований автомобіль. Після оформлення всіх документів на ремонт машину переправляють в інший цех, а по завершенні ремонту повертають. Відповідно, на станціях, пов'язаних партнерськими взаємовідносинами повинні бути виділені відділи приймання і видачі авто. Найчастіше видаляють від основної ремзони: кузовні цехи та підрозділи, які займаються допообладнанням.
Перевага виносу "допів" за рамки основного сервісу полягає в тому, що передпродажна підготовка автомобілів відбувається більш оперативно і не залежить від завантаження основного сервісу. При великому обсязі поставок нових машин це зручно.
У багатьох компаніях перелік підрозділів ППО може бути розширений за рахунок включення в нього будь-яких додаткових відділів. Наприклад: служба клієнтської підтримки, яка відповідає за цілодобову допомогу і евакуацію автомобілів, сервісна служба з підтримки обладнання, в завдання якої входить технічне обслуговування підйомних механізмів і обладнання, служба експлуатації, що відповідає за електричне забезпечення, температурний режим, вентиляцію, пожежна безпека, а також клінінг. Якщо в дилерському центрі передбачено віддалене врегулювання збитків, в ньому створюється спеціальний підрозділ, яка курує прийомом клієнтів, їх правильним оформленням і взаємодією зі страховою компанією. Найчастіше воно підпорядковане відділу фінансового сервісу, але може входити і в ППО.
Питання про те, яка структура краще - з невеликим числом великих служб, що включають в кращому випадку лише одне-два підрозділи, або повзуча система з великою кількістю дрібних взаємно підпорядкованих підрозділів, кожне підприємство вирішує по-своєму. Все залежить від його особливостей: існуючої системи бізнес-відносин, інформаційного простору, та й просто переваг менеджменту і власників.
У обох систем є свої переваги і недоліки. При невеликій кількості великих підрозділів простіше здійснювати процес керівництва. Менше складнощів виникає з взаємодією служб. Але, з іншого боку, така система менш мобільна, ніж складається з безлічі підрозділів. Знову ж таки, в рамках маленького відділу його начальнику легше здійснювати контроль підлеглих, ніж керівнику великого підрозділу. І тут вибір уже дійсно залежить від уподобань керівництва. У загальному вигляді тенденція така: як правило, власники, які віддають перевагу все управління тримати в своїх руках, намагаються обмежувати число підрозділів, збільшуючи їх і часто вибудовуючи в горизонтальні структури, при яких більшість служб підписує договір матеріальної відповідальності. Більш демократичні власники частіше створюють вертикальну структуру з багатьма підпорядкування, контролюють лише верхівку і передають їй повноваження управління нижчими ланками ланцюжка.
Штатна структура сервісу визначається як його організаційною структурою, так і тими завданнями, які покликане вирішувати підрозділ. Саме від цього фактора залежать кількість і спрямованість постів. Перш за все, повинна бути мийка з можливістю сушки автомобіля, проведення необхідних робіт з прибирання салону, миття деталей і агрегатів.
Другий важливий пост - активна приймання. На ньому працюють механік-діагност і майстер-приймальник. Далі йдуть пости ремонту: власне, самі підйомники, пост програмування, регулювання кутів установки коліс, встановлення додаткового обладнання, агрегатного ремонту, спеціалізовані пости кузовного ремонту. На всіх них працюють вони пройшли навчання за профілем фахівці. Пост остаточного технічного контролю являє собою діагностичну лінію для перевірки автомобіля по закінченні ремонту - на ньому працює інженер технічного контролю або механік-діагност. Згідно з регламентом імпортерів на посаді проводяться необхідні контрольні роботи, безкоштовні для клієнтів: контроль тиску в шинах, моменту затягування кріплення коліс, перевірка зовнішнього освітлення, контроль технологічних рідин. Нарешті пост видачі автомобілів після ремонту - це виділене місце, де майстер-приймальник роз'яснює клієнту виконані роботи, показує і пояснює виявлені рекомендації.
На дилерських сервісах часто застосовується бригадна система. При ній персонал (зазвичай виробничий, а також керівники, які безпосередньо пов'язані із забезпеченням його роботи) ділиться більш-менш постійно на бригади таким чином, щоб у кожній з них були всі основні фахівці. Як правило, бригада формується таким чином: за кожним майстром-приймальником закріплюється механік-діагност, в підпорядкуванні у якого знаходяться три-чотири механіки по слюсарній ремонту. У відділенні кузовного ремонту за майстром-приймальником закріплюється арматурник-діагност, а в цеху виділяється бригада необхідних фахівців: арматурник, бляхар, маляр. Бригади змінюють один одного відповідно до графіка роботи. При цьому склад бригад може змінюватися в залежності від завдань, що стоять перед сервісом.
Склад бригад може змінюватися і залежно від наявності або відсутності в центрі провідних фахівців. Так, для багатьох дилерів серйозною проблемою буває пошук вмілого діагноста. Трапляється, що такий співробітник працює один на цілий сервіс. І тоді він трудиться за індивідуальним графіком з різними бригадами, а в його вихідні намагаються не записувати на сервіс тих клієнтів, яким може знадобитися його допомогу.
Зазвичай за межами бригад виявляються багато з фахівців, пов'язаних із забезпеченням сервісу. В цьому випадку їх робота може будуватися на будь-яких інших принципах - за індивідуальним графіком або позмінно. А на таких посадах, як, наприклад, миття, можуть бути створені свої бригади.
Більш широким об'єднанням сервісного персоналу стають зміни, до складу яких зазвичай входять не тільки безпосередньо виконавці ремонтних робіт, а й багато інших пов'язані з ними служби.
Контакти і співпрацю
Оскільки сервіс - єдиний механізм, важливим фактором його успіху стає наявність злагодженої системи взаємодії служб. Його можна організовувати на різних засадах. Найпростіше здійснювати його в рамках єдиної інформаційної системи. Всі підрозділи компанії мають доступ до потрібної їм інформації, беруть участь в обліку і управлінні даними з обслуговування клієнтів. Не обійтися і без збудованих бізнес-процесів взаємодії. Завдяки цьому при виникненні певних ситуацій включається механізм залучення колег з інших підрозділів. Він дозволяє уникнути дублювання ідентичних одиниць в штатному розкладі різних служб без зниження ефективності кожної з них.