Т ема 8. Кадрова політика в організації, її елементи
Кадрова політика (і в цілому управління кадрами) є провідним фактором ефективності сучасних організацій. Це підтверджується практикою японських фірм, де ролі трудового колективу і гуманітарних технологій надається велике значення. Відомі висловлювання про те, що перевага Японії при виробництві одного автомобіля в порівнянні з США на 40% пов'язане з управлінням кадрами, на 30% - з управлінням матеріально-технічним постачанням, на 20% - з управлінням якістю і на 10% - з керуванням технологічним забезпеченням 1. Зарубіжні і вітчизняні фахівці давно прийшли до висновку, що більшість витрат в економіці пов'язано з відсутністю науково обґрунтованої кадрової політики. Досвід кращих організацій переконує, що найважливішим принципом кадрової політики повинна бути опора на інтелект. Не випадково всі великі люди прагнули оточити себе собі подібними. Так, наприклад, «Наполеон Бонапарт був не один. він був лише першим серед безлічі яскравих талантів. разом з могутньою, майже нездоланною когортою людей видатного розуму, таланту, сили »2.
Однак керувати талановитими людьми особливо важко. Для цього потрібні особливий такт і вміння. І самому талановитій людині теж нелегко, він часто не зустрічає розуміння ні у керівника, ні у колег. Посередніх людей намагаються швидше підняти навколишні їх посередності. Успіхи пересічної людини нікого не ображають. Але в самому таланті є щось викликає, за що йому платять ненавистю і наклепом. Саме тому керівник повинен особливо чутливо ставитися до талановитих співробітників.
Якщо звернутися до досвіду найбільших фірм США (наприклад, «Литтон Індастріз»), то можна виділити наступні найважливіші елементи кадрової політики:
наявність перспективи і гарантії просування по службі;
переміщення співробітників і по вертикалі, і по горизонталі з метою вивчення ними всіх етапів виробництва;
кураторство досвідчених фахівців над молодими, причому куратором є один з фахівців вищого ешелону керівництва;
формування резерву на висування з числа добре себе зарекомендували молодих фахівців (на 3-5 років вперед);
перед кожним переміщенням (по горизонталі або по вертикалі) підвищення кваліфікації з відривом або без відриву від виробництва;
стажування на різних посадах, практика заміщення різних працівників під час відпусток та ін .;
встановлення вікового цензу для роботи на всіх посадах, включаючи посаду першого керівника (кадрова служба повинна готувати заміну за 2-3 роки);
пропозиція інших посад працівникам, які досягли пенсійного віку, але зберегли свій потенціал (наприклад, радника, експерта, інспектора і т.п. які працюють у вільному режимі, з меншою заробітною платою, але одночасно отримують пенсію).
У цій компанії було науково встановлено, що оптимальний термін перебування на одному керівному посту становить чотири роки 1 (рис. 8.1). Потім працівник переміщається або йому не заважають звільнитися.
Мал. 8.1. Психологічне ставлення до роботи в залежності від часу перебування на одній посаді
Помічено, що за 3-4 роки досвід накопичується, і відповідна крива виправляється, а криві ентузіазму та бажання оволодіти справою через 3-4 роки різко падають вниз. Переміщення ж на посаді по горизонталі або по вертикалі не дозволяє кривим опускатися, і вони знову починають підніматися. Отже, професійна мобільність повинна розглядатися як позитивне явище. У США фахівець, який протягом 20 років працював в чотирьох компаніях, цінується вище, ніж той, який всі ці роки працював в одній. І це цілком зрозуміло навіть з позицій здорового глузду. Довго працюючи в одній посаді, працівник мимоволі звикає з вадами і перестає проявляти інтерес до інновацій. Навіть японці відмовилися від системи довічного найму ІТП і керівників.
з'ясування особистих цінностей і їх співвідношення з культурними цінностями організації (через опитування, твори, співбесіди, причому кадрові служби організації починають працювати зі студентами коледжів та університетів за 2-3 роки до закінчення ними навчального закладу);
організація адаптації прийнятого на роботу (через підготовчі курси, причому мова йде про адаптацію до організаційної культури, а не до виробничих операцій), завдяки якій, перш ніж людина зможе чудово працювати, він повинен відчути, що сам він прекрасний;
навчання (також на спеціальних курсах) навичкам колективного прийняття рішень, правилам встановлення контактів і спілкування з клієнтами, стандартам ринкової поведінки службовців фірми.