За результатами дослідження PricewaterhouseCoopers, середні витрати на одну релокацію - понад 300 тис. Доларів на рік. Відсоток невдач, коли працівник звільняється з підприємства майже відразу, після переїзду - від 14 до 23%. Ще близько 40% співробітників залишають місце роботи протягом року, після релокації. і лише 23,7% повернулися менеджерів виходять підвищення по кар'єрних сходах і надовго залишаються в компанії.
Виходить, що ризики і витрати на релокацію вкрай великі. Так навіщо ж багато підприємств, як вітчизняні, так і зарубіжні постійно вдаються до релокації.
Головних причин релокацій дві:
- закриття вакансій - 56,3%
- контроль виконання та впровадження процесів -53,1%
Також компанія може вирішувати такі завдання:
- професійний розвиток менеджерів
- передача цінностей, технологій і знань: як правило, з центрального офісу - в філії.
Яким чином можна знизити ризики, пов'язані з релокацію і отримати результат - працюючу систему переїзду цінних співробітників? Чи є можливість створити систему релокацій. або ж в кожному випадку переїзду співробітника потрібно абсолютно новий, індивідуальний підхід?
Як «всі щасливі сім'ї - цитуючи Льва Миколайовича Толстого - щасливі однаково», так і успішні релокації мають чимало спільного.
Насамперед необхідно зрозуміти мету - для чого переміщається співробітник? Виходячи з цього, вже можна вибрати правильний варіант релокації.
Наприклад, т. Н. етноцентричний підхід до релокацію, має на увазі, що всі головні вакансії в офісі філії займають менеджери, які приїхали з центрального офісу. Даний підхід дозволяє компанії забезпечити дотримання корпоративних стандартів, високу швидкість змін і контроль у всіх локальних офісах. Даний тип релокації не підходить, якщо неможливий кар'єрне зростання для локальних менеджерів і, як наслідок, велика плинність серед зрілих співробітників.
Полицентрический підхід дає можливість філіям бути більш самостійними, самим приймати рішення. При такому підході можлива релокацію фахівців з локального офісу в центральний. Хорошим прикладом поліцентричної підходу служить компанія «Лабораторія Касперського». Висока самостійність регіональних офісів дає можливість тонко відчути специфіку і врахувати її, проте це позбавляє можливості стандартизувати і синхронізувати загальні процеси на рівні корпорації, що в свою чергу, негативно позначається на керованості всієї компанії.
Геоцентричний підхід дозволяє створити групу менеджерів, які готові перейти працювати в будь-який регіональний філіал компанії. Такі співробітники відрізняються високою швидкістю адаптації і глобальним мисленням. Наприклад, компанія Vodafone. Міф про «глобальних менеджерів» і деяких різнобічних здібностях і уміннях, що дозволяють адаптуватися в будь-якому новому регіоні, не один раз розвіювався зарубіжними HR фахівцями. Незважаючи на це багато російських підприємств йдуть на такий підхід. Виходячи з усього цього, можна зробити висновок, що основним є питання «Яке завдання необхідно вирішити, вдаючись до релокації?» Відповідь на нього дає можливість правильно вибрати модель реколаціі.
Крім цього, на успішний результат ротації впливають ще два фактори - культурна специфіка регіону і сім'я фахівця. Наприклад, при переїзді менеджерів з Сибіру на Південь Росії, скажімо в Краснодарскую область, можуть сильно позначитися відмінності в культурі ведення ділових відносин. Якщо в суворій Сибіру за вимовлених «так», майже завжди йде виконання обіцяного, то на благодатному, розслабленому Півдні люди простіше і швидше на що-небудь погоджуються, однак так само легко і швидко змінюють своє рішення. Непідготовлений «сибірський» начальник може сприймати природну модель поведінки фахівців в регіоні, як саботаж з можливими наслідками. Трапляється, що дуже успішний керівник зі Східних регіонів країни зазнає нищівної поразки в Південних офісах компанії. І навпаки.
Чи є спосіб виміряти ефективність релокацій. Крім логічного індикатора Financial costs - performance (сума всіх грошових витрат, поділена на продуктивність праці) обчислюють також індекс expatriates failure rate (звільнення і дострокове повернення фахівця). Отримані результати допоможуть оцінити, чи має сенс компанії зайнятися релокацію. або ж вигідніше шукати співробітників за місцем.
Підприємства, з налагодженою системою вимірювання ефективності HR-практик, зазвичай відчувають менше труднощів при релокації фахівців.
Отже, що необхідно для успішної, що приносить підприємству користі релокації. На рівні корпорації:
Поняття, з якою метою хоче досягти організація - виходячи з цього, можна зробити правильний вибір моделі. Деякі завдання значно легше і дешевше не за допомогою релокації. а, наприклад, за допомогою посилення функції підбору. У цьому випадку підприємства розвиває такі інструменти, як наставництво, кар'єрні сходи, програма рекомендацій і інші.
Формування системи адаптації, підбору і навчання перекладаються фахівців. розуміння, які компетенції будуть потрібні від нового місці роботи, в процесі відбору враховувати всебічні фактори. інтереси і бажання сім'ї, культурну специфіку регіону.
З точки зору фахівця:
Необхідно розуміти, навіщо ти робиш цей крок, який зажадає від тебе значних зусиль, чи підтримає тебе сім'я, близькі люди, як ти плануєш свою кар'єру після повернення в рідне місто. Не зайвим буде заздалегідь обговорити свої очікування і плани з керівництвом компанії.
релокацію, типи релокації, ризики при релокації
