Ділові стосунки людей - відносини, які пов'язані зі спільною роботою людей. В даному контексті, однак, в розумінні ділових взаємовідносин ми обмежимося тільки взаємовідносинами, що виникають з приводу узкоделових питань, які керівнику доводиться обговорювати і вирішувати спільно зі своїми підлеглими в очолюваному ним колективі. Із сукупності всіляких ділових відносин людей ми з методичних міркувань виключили відносини, пов'язані з прийняттям і реалізацією керівником ділових рішень. До їх обговорення ми звернемося далі окремо.
Отже, ділові відносини в їх вузькому розумінні представлені проблемами і питаннями, які виникають у спільній роботі керівника і підлеглих, коли через них керівник може звернутися за допомогою в психологічну консультацію. Це, наприклад, пошук керівником раціонального розподілу обов'язків між підлеглими, координація їх спільних дій, надання підлеглим самостійності, контроль і оцінка діяльності підлеглих, заохочення та покарання підлеглих за успіхи і невдачі.
Розглянемо всі ці питання більш докладно, включаючи можливі, психологічно обґрунтовані рекомендації, що стосуються дій керівника при вирішенні даних питань.
Як правильно, раціонально розподілити обов'язки між підлеглими? Вирішуючи це питання, необхідно перш за все виходити з інтересів справи, з побажань підлеглих, їх кваліфікації, індивідуальних особливостей, досвіду роботи і особистих взаємин.
Інтереси справи вимагають, щоб всі необхідні обов'язки в колективі неодмінно були розподілені і за будь-ким персонально закріплені, причому їх розподіл має бути рівномірним і справедливим, відповідним реальному внеску кожного члена колективу в спільну роботу.
Справедливість у розподілі обов'язків означає, що кожен член колективу повинен мати обов'язки, відповідні його прав і привілеїв, наприклад посаду, заробітну плату. При цьому склалося розподіл обов'язків має визнавати справедливим все або абсолютна більшість членів колективу, а не тільки його керівник. Тут повинен діяти наступний принцип: чим більше людині дано, тим більше повинно з нього питати, і навпаки.
Рівномірність розподілу обов'язків між членами колективу означає приблизно рівну фактичну завантаженість кожного роботою, з урахуванням реалізації зазначеного вище принципу справедливості в розподілі обов'язків. Більш-менш рівномірним вважається такий розподіл обов'язків між людьми в колективі, при якому всі вони можуть без перевантаження, успішно і в намічені терміни виконувати свою роботу.
Особисті побажання самих підлеглих з питання про розподіл обов'язків між ними враховуються. Але не в першу чергу, тому що далеко не всі люди досить свідомі і психологічно готові об'єктивно підійти до питання про розподіл обов'язків між ними та іншими членами колективу з урахуванням принципів справедливості і рівномірності. В даному питанні зазвичай важко відразу знайти таке рішення, яке було б ідеальним і влаштувало б усіх без винятку членів колективу. Майже ніколи не буває так, щоб відразу і всі були повністю задоволені запропонованим розподілом обов'язків. Тут майже завжди треба шукати розумний компроміс між особистими побажаннями кожного, інтересами справи і вимогами справедливості і рівномірності, враховуючи також кваліфікацію і досвід роботи кожного члена колективу.
Що ж стосується особистих взаємин і їх прийняття в розрахунок при розподілі обов'язків між людьми в колективі, то це також дуже важливий фактор, ігнорувати який в практиці роботи не рекомендується. Навряд чи разом, поруч один з одним зможуть працювати люди, психологічно несумісні, або ті, між якими існують стійкі особисті антипатії, конфлікти. У вирішенні цього питання є, правда, одна важлива виняток: тоді, коли необхідно скорегувати стосунки і налагодити між людьми, які не дуже симпатизують один одному, нормальні взаємини, то їх можна залучити до спільної роботи, де їм доведеться спілкуватися один з одним. Тоді вони зможуть краще пізнати один одного, їх упередженість щодо один одного зменшиться або зникне повністю.
Проблема координації спільних дій людей в колективі в плані її практичного вирішення співзвучна в чомусь проблеми оптимального розподілу обов'язків між людьми. Вона є як би доповненням, зворотною стороною раціонального розподілу обов'язків між людьми. Справа в тому, що розподіл обов'язків зазвичай проводять для того, щоб потім скоординувати дії людей, а координація дій передбачає чіткий розподіл обов'язків між ними.
Разом з тим координація дій людей у спільній діяльності - це окреме питання, практично вирішувати який необхідно незалежно від того, як розподілені між людьми їх обов'язки. Для того щоб дії людей були оптимальним чином скоординовані, кожен з учасників спільної діяльності повинен як мінімум знати наступне:
• Хто і що конкретно повинен робити при спільній роботі?
• Що ця людина має робити разом з іншими людьми і що, зокрема, у взаємодії особисто зі мною?
• Що я сам повинен робити разом з іншими людьми, з ким і що конкретно?
• Яким чином всі учасники взаємодії будуть обмінюватися один з одним результатами своєї роботи?
• Які режимні, тимчасові та інші вимоги, що пред'являються до координованих дій?
• Як і ким ці дії повинні будуть оцінюватися?
Самі координовані дії обов'язково повинні бути не тільки усвідомлюваними (спиратися на чіткі відповіді на всі сформульовані вище питання), але і практично відпрацьованими, доведеними до рівня конкретних, автоматизованих умінь і навичок.
Питання про надання самим підлеглим самостійності в роботі практично і психологічно оптимально вирішується таким чином. Перш за все з'ясовується, який ступінь реальної самостійності, незалежності людей в роботі допускає їх спільна діяльність. Потім визначається, якою мірою на самостійність претендує кожен з учасників спільної діяльності, і кожному надається самостійність в роботі з урахуванням індивідуальних запитів та інтересів справи.
Другий фактор - особиста потреба в самостійності кожного учасника колективної діяльності - враховується в залежності від першого фактора - інтересів справи, так як в спільній роботі він не є головним. Однак при прийнятті конкретного рішення обидва чинники необхідно враховувати і ігнорувати будь-який з них не рекомендується. Принцип, яким слід керуватися в практичному вирішенні обговорюваного питання, можна сформулювати наступним чином: надання максимуму самостійності, на яку претендує дана людина, при максимально можливому врахуванні інтересів справи. У зв'язку з цим керівнику колективу можна порадити наступне: протягом певного часу поекспериментувати з розподілом обов'язків між членами колективу і спільно з ними визначити, який з можливих варіантів розподілу обов'язків найкраще для них і для справи.
Контроль з боку керівника за діяльністю підлеглих, її оцінка необхідні завжди, але форми контролю та самі оцінки можуть бути різними. Контроль, наприклад, можна здійснювати за кінцевими результатами діяльності, не торкаючись її процесу і проміжних підсумків. Ця форма контролю підходить до підлеглих, які досить відповідальні і цілком самостійні в своїй роботі, є досвідченими працівниками. Форми контролю можуть ставитися до процесу та змісту діяльності. Такий контроль є доцільним в тому випадку, коли керівник має справу з молодими, новими, недостатньо досвідченими працівниками або ж (іноді трапляється і таке) з несамостійними, недбайливими, недостатньо відповідальними людьми.
Контроль може ставитися не тільки до діяльності, але і до дисципліни праці, до так званим його режимним моментам. Необхідність в такому контролі зазвичай виникає тоді, коли керівник знає точно, що він має справу з недостатньо сумлінним і відповідальним працівником.
У будь-якому з цих випадків контроль повинен бути обгрунтований інтересами справи, не викликати непорозуміння і явного протидії з боку підлеглого. Керівник повинен вміти розумно пояснити, а підлеглий - в стані зрозуміти і визнати необхідність здійснення контролю.
Оцінка діяльності підлеглих - це прямий обов'язок керівника і функція, тісно пов'язана з контролем. Для того щоб оцінка діяльності підлеглого з боку керівника сприймалася як справедлива і стимулювала підлеглого на поліпшення роботи, керівник, пропонуючи оцінку діяльності підлеглого, повинен дотримуватися таких правил:
- по-перше, оцінка діяльності підлеглого повинна відповідати тому реального результату в роботі, який їм дійсно досягнутий і залежить особисто від нього, а не від обставин, що склалися, на які він фактично не в змозі якось вплинути;
- по-друге, завжди необхідно оцінювати саме роботу, а не особистість підлеглого;
- по-третє, при виборі форми оцінки необхідно брати до уваги активність підлеглого, його старання, прагнення зробити свою справу якомога краще. Це особливо важливо тоді, коли підлеглий, виходячи з кращих спонукань, здійснює мимовільні помилки, не досягає тих результатів в роботі, на які розраховує керівник;
- по-четверте, оцінка, яку дають підлеглому, повинна бути об'єктивною: всіх своїх підлеглих керівник повинен оцінювати по справедливості, не виділяючи нікого особливо, не даючи нікому незаслужених оцінок.
Використовуючи заохочення в оцінці діяльності підлеглих, керівник повинен виходити із загальних правил:
• заохочення підлягають не тільки результати конкретної діяльності, але також плани, старання, наміри підлеглих, якщо вони пов'язані з поліпшенням роботи.
• Заохочення має бути відповідним реальні заслуги працівника, не надто великим і не дуже маленьким. Занадто велике заохочення сприймається як незаслужене, демо-рализующее працівника. Він розуміє, що не заслужив заохочення, але з часом звикає до нього і починає ображатися, якщо не отримує його. Крім того, працівник в цьому випадку не бачить реального зв'язку між заохоченням і своєю працею, отже, занадто велике заохочення не може стимулювати трудову діяльність пропорційно її величині. Занадто мала заохочення також знижує ефективність роботи, але з іншої причини. У цьому випадку працівник робить висновок про те, що керівник відноситься до нього погано, недооцінює його.
Занадто великим з психологічної точки зору вважається таке заохочення, яке в свідомості, яка її отримує працівника явно перевершує досягнення і докладені зусилля. Навпаки, як занадто мале, або недостатнє, розглядається таке заохочення, яке в свідомості працівника явно менше витрачених їм зусиль і реальних досягнень у праці.
• Отримуване працівником заохочення не повинно бути відстроченим, занадто віддаленим у часі від пов'язаного з ним справи (за яке дається відповідне заохочення). Якщо, наприклад, матеріальне заохочення виплачується вчасно, то воно сприймається працівником як заслужене і асоційоване саме з цією справою. Крім того, своєчасне заохочення в свідомості працівника зв'язується з увагою до нього з боку керівника і, отже, буде мати найбільшу стимулюючої силою.