4.3. планування продажів
планка продажів
Ситуація з планом продажів, яка складається в багатьох компаніях, нагадує. змагання зі стрибків у висоту. Спортсмену ставиться певна "планка" з подолання чергового перешкоди. Планку піднімають на порядок, і так до тих пір, поки або не буде поставлений новий світовий рекорд, або після низки невдалих спроб спортсмен не залишить спортивну кар'єру.
За цим же принципом організована робота більшості менеджерів з продажу. Іноді "стрибнути вище голови" стає девізом роботи більшості співробітників компанії. Не всі "менеджери з продажу" в стані витримати такий режим. Результат: або змінюється штат, або переглядається план.
Якщо з набором чергових "камікадзе" все більш-менш зрозуміло, то у випадку з планом найчастіше переглядається "методика розрахунків". Для початку, можливо, що і в меншу сторону, але через якийсь час планка знову піднімається, і ситуація може повторитися. Так у чому ж справа?
Далі керівнику відділу продажів нічого не залишається, як розподілити "міру покарання" серед своїх менеджерів. І зі словами: "Чудеса- це наша професія" - менеджери відправляються до своїх клієнтів.
Ситуація загострюється, оскільки вплинути на "традиції планування" в компанії не так-то легко. Завдання в цьому випадку визначається так: "Виконувати план і не мати відношення до процесу планування". Але навіть з цієї, здавалося б, безвихідної ситуації можна знайти вихід. Для початку розкриємо суть деяких проблем і попутно розглянемо практичні варіанти вирішення цих питань.
Що робити, коли ставлять явно завищений план
По правді сказати, комерційні директори та керівники відділів продажів схильні швидше знизити план продажів, якщо у них, зрозуміло, є хоча б частка впливу на процес планування. Але іноді для цього штучного заниження є і об'єктивні причини.
По-перше, як відомо, основний обсяг продажів роблять 20% клієнтів. І при черговому підвищенні плану доводиться розраховувати спочатку саме на них. Трохи постійним клієнтам сподобається такий натиск з боку свого ділового партнера.
По-друге, чим більший обсяг робить відділ продажів, тим, за логікою вищого керівництва, на більше він здатний. Це схоже на одну з методик "стимулювання" менеджерів з продажу. Принцип "віджати і викинути".
Висновок керівники відділів продажів роблять наступний: "Чим більше зробиш - тим більше поставлять в наступному місяці. Чим більше план поставлять - тим менше шансів його виконати. Чим менше шансів виконати план - тим більше шансів вилетіти з компанії. Тобто чим менше я зроблю - тим довше я працюю ".
Виходів із ситуації, коли складно втрутитися в процес планування або план завищується, може бути кілька:
1. Розділити відповідальність за виконання плану продажів з іншими відділами компанії. Мета - підстрахування від наслідків невиконання плану.
Тут важливо діяти "поетапно". Принцип "Виграш - виграш". Наприклад, директор з продажу великої виробничої компанії почав з того, що домігся дозволу топ-менеджменту, щоб кожен менеджер з продажу працював в парі з менеджером із закупівлі, т. Е. По суті, домігся організації робочих груп. Аргументація була такою: можна збільшити обсяг продажів ще на 10%, якщо оперативно замовляти у постачальників той товар, якого немає на складі. Результат: і план виконаний, і склад не перевантажений, і клієнт задоволений.
Дальше більше. До цих менеджерам "прив'язують" ще й відділ доставки. Принцип простий: вчасно доставив - отримай відсоток від коефіцієнта трудового участі. По суті, створилися робочі групи, до яких увійшли: менеджер з продажу, менеджер із закупівлі, співробітник відділу доставки.
Пізніше всіх групах був поставлений певний план продажів. І свої відсотки кожен менеджер отримує за результатами роботи всієї групи.
Виходить, що при плануванні враховуються можливості вже трьох відділів, а не одного. А з кого питати, якщо план не виконується? З трьох керівників відділів, а не тільки з одного відділу продажів! Вимушене попередження! Навіть при самому "шоколадному розкладі" не слід забувати: ініціатива буває карана.
2. "Торгуватися" зі своїм керівництвом про план продажів. Мета - виторгувати реально здійсненний план продажів для свого відділу.
Аргументи, за допомогою яких можна переконати переглянути план продажів:
Побічний ефект: якщо керівництво все-таки піде на умови, запропоновані керівником відділу продажів, план доведеться виконувати! Тому більшість "довгожителів" з керівників відділів продажів виставляють тільки такі вимоги, виконання яких апріорі неможливо.
♦ "Торг" у зв'язку з винагородою менеджерів з продажу. Умова: невеликий відсоток комісійних в середньому по галузі. Варіанти: від складності набору хороших менеджерів за такий відсоток до відсутності реальної ринкової можливості зробити той обсяг продажів, який гарантує гідну комісійну винагороду.
♦ "Торг" в зв'язку з великими товарними залишками у клієнта. Умова: наявність реальних товарних залишків у клієнта. Варіанти: виконаємо план в цьому місяці - товарні залишки будуть більше - клієнт піде.
♦ "Торг" у зв'язку з відсутністю потенційних клієнтів. Умова: дійсне відсутність ринку збуту. Варіанти: від гарного жарту "Продавати залишилося тільки на Місяць" до незаперечних фактів -продавать нашу продукцію можна тільки нашим же співробітникам.
Як планування може гарантувати виплату винагороди
Почнемо з прикладу. У зв'язку з виплатою кредитів за нову лінію виробництва перед менеджерами по продажах і їх керівником поставили максимальний план продажів. За підсумками "сезону" менеджери відділу очікували солідного винагороди, адже протягом всього цього часу через виплати кредитів вони "сиділи на голий оклад". У підсумку: ні премії, ні грамоти, ні усної подяки.
Доводи: "Компанія виплачувала кредити. Всі кошти кинуті на це". Один із співробітників відділу продажів заперечив: "А що, ми з сьогоднішнього дня власники компанії, якщо вкладаємо власні кошти в розвиток бізнесу?". Після таких слів люди навряд чи надовго затримуються в компаніях.
На щастя, дуже мало залишається компаній, які "кредитуються" за рахунок найманих працівників. Основний принцип - "за право працювати менеджер повинен платити".
Треба пам'ятати, що для більшості співробітників відділу продажів є моменти, про які хочеться забути. Навіть якщо співробітник повністю впевнений в компанії, у нього немає явних гарантій того, що він отримає обіцяне і справедливу винагороду. Що коштує послуга, яка вже надана?
В цьому випадку план продажів - це перш за все письмовий договір між вищим керівництвом і відділом продажів. З боку відділу продажів: виконати план; з боку вищого керівництва: виплатити справедливу винагороду. Вихід з цієї ситуації: зафіксувати обіцянку керівництва на папері і з його / їх візою.
План повинен містити як мінімум план продажів і систему оплати праці співробітників відділу продажів.
Як це впровадити? Найкраще під егідою формування "корпоративних традицій" в компанії. Власне "віза керівництва" може бути подана топ-менеджменту як найважливіший ритуал формування корпоративної культури.
Наприклад, в одній з найбільших дистриб'юторських компаній керівник відділу продажів завів такий порядок: в двадцятих числах кожного місяця на загальних зборах відділу продажів, де присутні і менеджери по закупівлі, і вище керівництво, підводяться попередні підсумки виконання плану поточного місяця; в цей же день вносяться корективи по планам відділу продажів і відділу закупівель. Відповідно переглядається і індивідуальний план продажів кожного менеджера. На ранок "відкоригований" план урочисто підписує керівництво. А в другій половині цього ж дня кожен менеджер з продажу ставить свій підпис у двох графах в присутності всього трудового колективу: в першій графі - під його індивідуальним планом продажів; в другій - для ознайомлення з системою виплати винагороди на майбутній місяць.
Цей ритуал може здатися довгим. Але головне - завдяки йому досягають своїх цілей. Менеджери відділу продажів впевнені в тому, що при виконанні плану вони можуть одержати належне їм винагороду.
Помічено - співробітники компаній, які мали хоч якийсь вплив на планування, а не були лише виконавцями "вищої планової волі", довше працюють в компанії!