Формування організаційної культури. Принципи, етапи і методи формування організаційної культури.
2.1 Принципи, етапи і методи формування організаційної культури.
Принципи формування організаційної культури, в загальному, відображають особливості організації, галузі і т. П. Але також основні властивості і характеристики і бажані параметри формованої організаційної культури.
Формуючи організаційну культуру, слід керуватися наступними принципами:
1) культура повинна відображати основні ідеї існування організації;
2) ці ідеї повинні нести позитивний емоційний заряд;
3) розроблені елементи і заходи повинні гармоніювати між собою, підтверджуватися поведінкою і ставленням до них керівництва (поведінка керівництво не повинно суперечити проголошуваних цінностей і нормам);
4) формується культура повинна відповідати типу, розміру і характерним особливостям організації, а також умовами її існування;
5) не можна заперечувати накопичений попередніми поколіннями культурний досвід, можна поступово видозмінювати або використовувати його як основу, плацдарм для нової культури.
Етапи формування організаційної культури
Для формування організаційної культури, яка підтримувала б стратегію розвитку організації, керівництво має зробити ряд кроків. Можна виділити наступні основні етапи роботи по формуванню ефективної організаційної культури.
1. Вибір місії організації, визначення стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки).
2. Вивчення ситуації, організаційної культури. Визначення ступеня відповідності сформованої оргкультури виробленої керівництвом стратегії розвитку організації, виявлення позитивних і негативних цінностей.
3. Розробка організаційних заходів, спрямованих на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки.
4. Цілеспрямовані дії на організаційну культуру з метою викоренити негативні цінності і розвинути установки, що сприяють реалізації розробленої стратегії.
5. Оцінка успішності впливів на організаційну культуру і внесення необхідних корективів.
Методи формування організаційної культури
В даний час розроблені різні методи, які дозволять керівникам формувати і підтримувати культуру підприємства, необхідну для успіху стратегії розвитку організації. Для різних країн і галузей ефективною є різна організаційна культура, так що не може бути єдиної оптимальної культури підприємств, яку залишається лише сформувати в кожній організації в тій чи іншій країні. Після з'ясування того, яким вимогам повинна відповідати культура даної організації в умовах конкретної стратегії розвитку, керівництво, насамперед, визначає, яким має бути філософія практики управління. Виходячи з філософії управління, керівники підприємства намічають конкретні методи формування ефективної організаційної культури. В принципі, керівництво підприємства може впливати на розвиток культури двома способами. Перший спосіб являє собою оцінку культури і перспектив її розвитку зверху з розрахунком на те, що це викличе ентузіазм і підтримку у більшості членів організації. Даний спосіб передбачає наявність щирих особистих зобов'язань керівника по відношенню до цінностей, в які він вірить. Застосування другого способу починається знизу: менеджери повинні відслідковувати у всій організації, які ціннісні установки існують в кожному підрозділі, намагаючись при цьому крок за кроком впливати в потрібному напрямку на культуру організації [12. c. 98].
Формування організаційної культури.
Зовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.
Процес зовнішньої адаптації і виживання пов'язаний з пошуком і знаходженням організацією своєї ніші на ринку і її пристосуванням до постійно мінливого зовнішнього оточення. Це процес досягнення організацією своїх цілей і взаємодії з представниками зовнішнього середовища. До проблем зовнішньої адаптації та виживання належать такі [4, с. 245]:
- місія і стратегія (визначення місії організації і її головних завдань; вибір стратегії виконання цієї місії).
- мети (встановлення специфічних цілей і внутрішнє прийняття їх працівниками).
- засоби (ресурси, використовувані для досягнення цілей; консолідація зусиль в досягненні обраної мети; адаптація організаційної структури, оптимізація систем стимулювання і звітності).
- контроль (встановлення індивідуальних і групових критеріїв ефективної діяльності; створення інформаційної інфраструктури).
- коригування поведінки (створення системи заохочення і покарання, що пов'язана з виконанням або невиконанням поставлених завдань).
Члени організації повинні знати реальну місію своєї організації, а не те, що нерідко декларується з високих трибун для акціонерів і громадськості. Це допоможе їм сформувати розуміння власного внеску у виконання організацією своєї місії.
У будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах: 1) виділяти із зовнішнього оточення важливе і неважливе для організації; 2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів; 3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей [5, с. 56].
На формування організаційної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.
Формування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей "високої технології" властива наявність культури, що містить "інноваційні" цінності і віру "в зміни". Однак ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.
Організація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою вантаж минулого досвіду, в якому нерідко ховаються "віруси" інших культури. Імунітет організації від подібних "інфекцій" залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами [1, с. 138]:
- тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;
"Глибина" організаційної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне "вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. У інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань надає більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.
Таким чином, сильна культура має більш глибоке коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній чіткіше визначені пріоритети. Відповідно, така культура має більш глибокий вплив на поведінку працівників в організації.
Сильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. "Нове" в культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна організаційна культура.
Серед методів підтримки організаційної культури слід відзначити наступні [6, с.74]:
1. Декларовані менеджментом гасла, що включають місію, цілі, правила і принципи організації, що визначають її ставлення до своїх членів і суспільству.
2. Рольовий моделювання, що виражається в щоденному поведінці менеджерів, їх відношенні і спілкуванні з підлеглими. Особисто демонструючи підлеглим, поведінкові норми і концентруючи їх увагу на цьому поведінці, наприклад, на певному відношенні до клієнтів або умінні слухати інших, менеджер допомагає формувати певні аспекти організаційної культури.
3. Зовнішні символи, що включають систему заохочення, статусні символи, критерії, що лежать в основі кадрових рішень. Культура в організації може проявлятися через систему нагород і привілеїв. Останні зазвичай прив'язані до певних зразків поведінки і, таким чином, розставляють для працівників пріоритети і вказують на цінності, що мають більше значення для окремих менеджерів і організації в цілому. У цьому ж напрямку працює система статусних позицій в організації. Так, розподіл привілеїв (гарний кабінет, секретар, автомобіль і т.п.) вказує на ролі і поведінка, більш ціновані організацією.
4. Історії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною організаційного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати організаційними обрядами, які працівники інтерпретують як частина організаційної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе "культурне" значення, їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації.
6. Поведінка вищого керівництва в кризових ситуаціях. У даних ситуаціях менеджери і їх підлеглі розкривають для себе організаційну культуру в такій мірі, в якій вони собі її і не уявляли. Глибина і розмах кризи можуть зажадати від організації або посилення існуючої культури, або введення нових цінностей і норм, що змінюють її в певній мірі. Наприклад, в разі різкого скорочення попиту на вироблену продукцію у організації є дві альтернативи: звільнити частину працівників або частково скоротити робочий час при тому ж числі зайнятих. В організаціях, де людина заявлений як цінність "номер один", мабуть, візьмуть другий варіант. Такий вчинок керівництва перетвориться згодом в організаційний фольклор, що, безсумнівно, посилить цей аспект культури в компанії.