= "Left"> Результатом САС є підпис працівника на документі, в якому містяться цілі на майбутній рік і дається оцінка роботи останнього року. Зарплата працівника в майбутньому році безпосередньо залежить від результатів роботи в попередньому. Тому переговори з приводу завдань можуть триває нескінченно довго. Так що САС - відповідальна і важка процедура як для керівників, так і для підлеглих.
САС - це процес, який гарантує справедливу оцінку праці. Несправедлива оцінка виключається, оскільки керівник, виставляючи оцінку, повинен отримати згоду на неї свого керівника і самого подчіненного.Поетому він повинен бути готовий до справедливого обгрунтування свого рішення.
Завдяки САС працівник точно знає, чого вона варта. Він розраховує на справедливе ставлення до себе і його отримує.
Рівень співробітника - технічний показник, пов'язаний як безпосередньо з працівником, так і з ним посадою.
Рівень представляється у вигляді двозначного числа, де перший знак визначає тип виконуваної роботи (5-відділ збуту, 6-вище керівництво, 7-торговий агент і т.д.) і також впливає на тип винагороди. Друга цифра вимірює статус працівника, незалежно від виду виконуваної ним роботи. Вона характеризує працівника від "рядового виконавця" (1-3) до "керівника" (7-9) .Однак працівник може досягти "фахового рівня" (наприклад 8), але при цьому не стати керівником.
Система рівнів забезпечує гнучкість робочої сили, а значить зберігає здатність IBM до зміни і оновленню. Завдяки цій системі у працівників з'явилася можливість порівнювати різні види діяльності, в результаті чого вони не бояться змінювати роботу. Знаючи свій майбутній рівень, співробітник може бути впевнений, що зарплата і статус на новому місці будуть відповідати його бажанням.
Система рівнів веде до рівноправності керівників і подчіненних.Подчіненний-професіонал може мати більший рівень, ніж його начальника, а значить і більший "вага" для компанії. Це сприяє виняткової мобільності структури IBM.С іншого боку тут часто невигідно вести боротьбу за владу, яка в інших компаніях віднімає багато сил, а отже позначається на продуктивності.
Сітка заробітної плати в IBM прив'язана до системи уровней.Но розмір грошової винагороди, одержуваного працівником залежить також від його оцінки по САС і розміру колишньої зарплати.
Найважливіший елемент стимулювання, що спонукає працівника до праці - це САС. Разом з тим IBM застосовує інші, в тому числі матеріальні форми стимулювання але лише в якості непрямих важелів. Це означає, що такі стимули вводяться post factum, а значить не можуть дати безпосереднього ефекту у вигляді прискореного виконання нормативів.
Тобто все побудовано так, щоб працівник сам завжди прагнув досягти поставлених йому цілей, причому, швидше за для самоствердження, ніж для отримання матеріального заохочення. А стимул у цьому випадку корисний для створення особливої атмосфери захопленості.
Довічну зайнятість слід розуміти як зобов'язання IBM забезпечувати всіма можливими засобами постійну зайнятість для тих співробітників, які працюють добре. Цей принцип - всього лише намір і юридичної сили не має, проте в IBM дійсно намагаються всіляко підтримувати зайнятість працівників. І працівники вірять, що у них є надійні гарантії зайнятості. Це дає відданість працівників в поєднанні з гнучкістю робочої сили.
Підтримка довічної зайнятості IBM розглядає як особливого роду інвестиції, які окупаються в період економічних підйомів, коли віддані працівники готові виконувати додаткову роботу.
Відповідно до "Теорії-Z" гарантія зайнятості служить тієї основою, на якій будується віра працівника в свою компанію, яка в свою чергу стала, на думку багатьох, рушійною силою "японського дива" і порівнянних з ним успіхів IBM.
Крім гарантії зайнятості, співробітники IBM бачать перспективу особистого росту, яка не обов'язково пов'язана з отриманням керівній посаді. Будь-який працівник має право розраховувати на отримання такої підготовки та освіти, які допоможуть йому розкрити особистий потенціал, причому в набагато більшому ступені, ніж він зміг би це зробити в іншій компанії. У будь-якому випадку він може розраховувати на підняття рівня, а при цьому він буде мати високий статус, не займаючи керівну посаду.
Однак перспектива зайняти керівну посаду все ж приваблива. І вона реальна практично для будь-якого співробітника. Адже всі кандидати на ці посади підбираються з числа працівників IBM. Людей з боку запрошують лише в тому випадку, коли необхідними якостями не володіє жоден власний співробітник.
IBM надає всім працівникам рівні можливості. Підвищення повинно бути пов'язано виключно з особистими заслугами працівника. У компанії немає ні расової, ні статевої дискримінації.
Однак в останні роки в IBM з'явилися громадяни "першого" і "другого" сорту - тобто постійні і тимчасові. Ставлення фірми до тих і іншим досить по-різному. Штатні співробітники служать об'єктом постійної турботи, тимчасові ж наймаються через посередницькі агентства, за принципом нижчої плати за послуги - тобто це дешева робоча сила з усіма витікаючими наслідками.
Для постійних працівників є кілька каналів зворотного зв'язку з керівництвом. Відділ кадрів стежить за тим щоб ця залежність не порушувалася.
В рамках цієї програми кожен співробітник може написати анонімну скаргу і направити її в ту інстанцію, яка відповідає за рішення даної проблеми. Відповідь на неї дається в термін до 10 днів. Завдяки анонімності канал дуже популярний і ці скарги зустрічають саме серйозне ставлення з боку керівництва.
Програма відкритих дверей.
Ця програма передбачає, що будь-який співробітник може особисто звернутися до керівника будь-якого рангу, поки не отримає задовольняє його відповідь. Вона призначена для запобігання зловживання керівної владою.
Незважаючи на те що дана програма надає працівникові великі можливості, ніж програма "Говори!", Вона менш популярна. Це пов'язано з тим, що в ній відсутня анонімність. Боязнь зашкодити кар'єрі зупиняє працівника, впевненого що факти зловживання були. Але і керівництво бачить в цій програмі певну загрозу своєму становищу.
Програма співбесіди "через голову" керівництва.
Згідно з цією програмою кожен співробітник раз на рік повинен обов'язково поговорити з керівником свого керівника. Ініціатива подібних зустрічей виходить зверху. Це змушує безпосереднього керівника уважніше прислухатися до думки підлеглих.
Проведення даної програми - ефективний засіб вирішення багатьох питань ведення кадрової політики, але забирає багато часу. У зв'язку з цим в останні роки вона не застосовується.
Опитування громадської думки.
Серед каналів зворотного зв'язку найважливіше місце по праву належить опитуванням громадської думки. Періодичність опитувань - раз на два роки. Опитування анонімні.
Анкета, використовувана в опитуваннях дуже об'ємна. Питання охоплюють найрізноманітніші аспекти життя IBM- від оцінки кадрової політики і справ фірми в цілому до зарплати і умов праці на робочому місці.
Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглими, які, в свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи . Ефективність організації падає.
У цьому полягає підхід до мотивації, заснований на "Теорії Y", суть якого вплив на психологічний стан людини. Однак, ефективність цього підходу буде вкрай низькою, якщо працівник відчуває потреби в задоволенні потреб нижчого рівня. В цьому випадку виправдовує своє існування "Теорія X". Відповідно до цієї теорії найкращий спосіб стимулювання до праці - економічна мотивація.
Ефективність методів керування зв'язаних з оцінкою результатів діяльності кожного працівника (принципи "Теорії Z") поступово підтверджується досвідом як закордонних, так і російських підприємств. Однак ті методи атестації, що застосовуються у нас в країні ще дуже недосконалі, але ж, коли від результатів атестації буде залежати щорічне коливання заробітної плати, то ці результати виявляться в центрі найпильнішої уваги і можуть стати джерелами дуже серйозних конфліктів. Сподіватися на появу абсолютно об'єктивних методів оцінки службової діяльності настільки складного об'єкта, як людина, поки що не доводиться. Досвід IBM в даному напрямку унікальний тим, що існуюча там система САС дозволяє не тільки скоротити елемент суб'єктивності, але і головне зрозуміти, якою мірою поведінка працівника залежить від нього самого, а в який від позиції керівника. Одночасно САС виступає в ролі головного стимулу, мотивує працівника на виконання завдання не стільки заради винагороди, скільки для самоствердження і підняття його статусу в компанії.
Не існує єдиних методів мотивації персоналу, ефективних у всі часи і при будь-яких обставинах. Однак, будь-який метод, застосовуваний керівником заснований на обраній фірмою стратегії управління людськими ресурсами. Полярні стратегії ( "Теорія X" і "Теорія Y") були сформульовані Д.Макгрегором. У.Оучи додав до них "Теорію Z" .Більшість популярних методів раціональної мотивації засновано на принципах однієї з цих теорій. Це означає, що вибір конкретного методу мотивації повинна, в першу чергу, визначати загальна стратегія управління персоналом, якої випливала або бажає випливати фірма.
4. Вудкок М. Френсіс Д. розкутий менеджер М. Демо
5.Галенко В.П. Страхова О.А. Файбушевіча С.І. Управління персоналом і ефективність підприємств
9. Лілеева З.А. Менеджмент в малому бізнесі. Персонал: як керувати організацією
11.Мерсер Д. Управління в найбільш успішній корпорації світу: ІВМ
13. Молодик А.В. Менеджмент. Стратегія, структура, персонал М.
Міністерство Освіти і Науки Російської Федерації
Федеральне агентство з освіти
Санкт - Петербурзького Державного Університету
сервісу і економіки
природно - наукових дисциплін »
На тему: Мотивація - як функція управління
По курсу: «Основи менеджменту»