Робота над ефективною зворотним зв'язком в компанії - це не суцільний позитив і загальне задоволення, а обов'язковий інструмент управлінської практики з чіткими термінами, правилами і періодичністю.
У той же час - як в процесі вибудовування ефективного зворотного зв'язку не допустити, щоб мотивація обернулася демотивацією, порталу HR-tv.ru розповіла керівник відділу персоналу (Supply Chain Regions) компанії FM logistic Юлія Мещерякова.
- Юлія, за якими ознаками можна зрозуміти, що зворотний зв'язок в компанії ефективна? Перерахуйте, будь ласка.
1. Бути розвиваючої, викликати бажання змінюватися, а не набір захисних психологічних реакцій і демотивацію. Висновок - цьому потрібно вчитися. У компанії повинна бути імплементована культура зворотного зв'язку з набором термінів і правил її надання, а також розумінням, що далі, з цієї отриманої зворотним зв'язком робити.
2. Починатися з самооцінки того, кому її дають. Спочатку запитуйте співробітника, як він сам себе оцінив і чому. Уточнюйте, чого не вистачило до вищого балу (наприклад, якщо оцінюються компетенції за бальною шкалою), чому 8, а не 10, які інструменти допомогли б поліпшити результат. Чи зможете оцінити адекватність самооцінки і взагалі зрозуміти, наскільки у вас в оцінці тих чи інших компетенцій єдине розуміння зі співробітником. Якщо сильних "розривів" кілька - є привід проговорити критерії ефективності ще раз.
3. Бути справедливою в частині єдиних критеріїв. 5 хвилин не пройде після оціночного заходи, на якому давали зворотний зв'язок, як ваші підлеглі будуть порівнювати ваші оцінки їх діяльності між собою. Несправедливість в частині оцінок, оплати праці та іншого - часто більш демотивувальний фактор. ніж сама негативний зворотний зв'язок або яка не влаштовує заробітна плата.
4. Відповідати "правильної" структурі. Про це написано багато і сенсу зупинятися докладно немає. Загальне правило - бутерброд, починаєте з позитивного. далі вказуєте на зони розвитку, детально зупиняючись на кожному пункті і вислуховуючи доводи співробітника і закінчуєте не просто позитивним посилом в майбутнє, як, на жаль, це часто відбувається, а розробкою заходів подальшого розвитку з конкретними діями, термінами і чином кінцевого результату.
5. Мати форму діалогу і бути конструктивною. Що сюди входить: я-висловлювання, фактичні конкретні приклади поведінки або використання / невикористання тієї чи іншої компетенції. Візьміть в союзники професійного ейчара, він допоможе розібратися в тому, якими методами можна розвивати відсутні навички та вміння. Дайте можливість висловитися і навести приклади того, кому даєте зворотний зв'язок. І це повинна бути не формальність. Будьте готові чути зворотний зв'язок, і, що зазвичай дивувало деяких керівників, яких я навчала правилам зворотного зв'язку, - будьте готові коригувати свої дії і вибудовувати співпрацю.
- Чи є у вашій практиці приклади сумних наслідків і ігнорування проблеми зі зворотним зв'язком?
- На жаль, багато. Найпоширеніший - зворотний зв'язок за принципом "якщо добре, то нічого, якщо погано - отримай і розпишись". Також в ситуації відсутності єдиного знаменника в оцінці процесів і роботи співробітників, кожна зі сторін буде спиратися на власну думку і оцінку / самооцінку, що дасть грунт для різночитань, домислювання і відчуття відсутності чітких критеріїв ефективності або їх ... мінливого характеру, що, як правило, демотивує.
- Які правила потрібно впровадити в компанії, щоб зворотний зв'язок стала ефективною?
- Потрібно впроваджувати не правила, а культуру зворотного зв'язку. Спочатку провести навчання хоча б до рівня лінійних менеджерів і ключових фахівців - що таке зворотний зв'язок, її цілі, види, правила отримання та надання. Проводячи подібне навчання, я відкривала багатьом Америку, стверджуючи, що зворотний зв'язок - це двосторонній розвиває діалог, а не "виклик на килим", що зворотний зв'язок потрібно вчитися не тільки давати, а й отримувати, підлеглі також надають зворотний зв'язок своїм шефам, що за характером сприйняття зворотного зв'язку співробітники бувають декількох типів і ви повинні розуміти, кому ви її даєте тощо.
Звичайно, є підрозділи, де керівник і співробітники регулярно обмінюються зворотним зв'язком, але краще ввести періодичність: проміжна зворотний зв'язок під час випробувального терміну, після його закінчення, діалог між керівником і співробітником раз в рік (можна прив'язати до річної оцінки персоналу, якщо така є ), зворотний зв'язок (у тому числі крос-функціональна) в ході великих проектів.
Зворотній зв'язок необхідна в разі конфлікту між підрозділами: замість обміну десятками листів, де кожна сторона доводить свою правоту, краще зустрітися і обговорити механіку взаємодії і обмінятися думками щодо кожного пункту. У моїй практиці таких випадків було багато, і у всіх комунікації поліпшувалися після сесії конструктивної зворотного зв'язку.
Культуру зворотного зв'язку необхідно також інтегрувати в систему оцінки персоналу та розвитку потенційних співробітників. Хороша практика - систему внутрішньої оцінки претендентів починати з міні-тренінгу по зворотного зв'язку (1,2-2 години). заодно знімете частину напруги у співробітників, зробивши акцент на тому, що захід не оцінне, а розвиваюче.
Спочатку ви промовляєте правила зворотного зв'язку, а далі даєте її співробітникам після кожної вправи і підбиваючи підсумки. Проміжна зворотний зв'язок також корисна тим, що ви побачите, чи змінюється співробітник після отриманого зворотного зв'язку. Наприклад, в першій оцінній вправі, ви дали зворотний зв'язок, що потрібно більше враховувати інтереси клієнта, йти від клієнта (як внутрішнього, так і зовнішнього), а в двох наступних побачили динаміку. Робіть висновок, що співробітник вас почув.
- Що робити, щоб мотивувати співробітників і як реагувати на невиконання цих правил?
- Якщо мається на увазі стимулювання на обмін зворотним зв'язком, а не система мотивації в цілому, то показувати реальні результати після її отримання. І, прошу вибачення за прямоту, впроваджувати систему зворотного зв'язку не як "HR-бантик" (всі задоволені, суцільний позитив, а реальні проблеми не порушені), а як обов'язковий інструмент управлінської практики з чіткими термінами, правилами і періодичністю.
При цьому службі управління персоналом на етапі впровадження потрібно "продати" саму ідею імплементації регулярної зворотного зв'язку операціями і підтримує службам. Якщо правила не нав'язані, а пояснені, і лінійним керівникам продемонстрована практична користь від обміну зворотного зв'язок, невиконання буде мінімальним.
- Що дозволить поліпшити вибудувана зворотний зв'язок?
- Комунікації, якість управлінських процесів і ефективність роботи персоналу в цілому. Інтегрована в систему роботи з "талантами", зворотний зв'язок прискорить процеси розвитку персоналу - наприклад, коли співробітник з потенціалом реалізує план розвитку, підсумки якого будуть впливати на рішення про наступний крок, важливо надавати зворотний зв'язок на кожному проміжному етапі, даючи зрозуміти, як йде рух, а не просто дати так / ні висновок за підсумками проекту. В рамках системи оцінки конструктивна і правильно вибудувана зворотний зв'язок, дозволить знизити негативні наслідки негативних оцінок дій і компетенцій співробітників і також задати вектор розвитку співробітнику.