Якщо у вас більше одного підлеглого, то ви мене зрозумієте. Навіть якщо немає жодного, все одно вам доводилося що-небудь робити спільно з іншими людьми. Іноді це виходить легко і невимушено, а іноді все йде шкереберть і ви тільки заважаєте один одному. Буває і так, що співробітники, яким доручено важливу справу, сваряться між собою, а коли приходить час пред'явити результат - починають кивати один на одного - це, мовляв, повинен був зробити інший. Трапляється і так, що ви плануєте отримати від кого-то з ваших співробітників якийсь проміжний результат (наприклад, проект договору), творчо доопрацювати його напилком і передати далі. Чекаєте, чекаєте, а результат - ні в борщ, ні в червону армію.
Щоб зрозуміти причини цього кричущого неподобства і начисто його викорінити, нам доведеться розібратися в тому, як правильно координувати роботу підлеглих. До сих пір на цю тему ніхто не написав нічого кориснішого і цікавіше, ніж Генрі Мінцберг.
Найпростіший варіант координації, з якого все починається, це пряме управління. Ми чітко і детально ставимо кожному зі своїх підлеглих завдання. Ти - стій тут, ти - йди туди, а ти - бери ось цей ящик і тягни на склад. І все б добре, але цей механізм координації може бути ефективним при дотриманні двох умов:
- Керівник повинен знати, що робити, краще, ніж будь-який підлеглий, адже приймати рішення краще найбільш компетентному в конкретному питанні людині.
- Кількість підлеглих не повинно перевищувати 9 ± 2, так як при більшому їх числі у керівника не залишається часу ні на що інше.
Наступний механізм координації - стандарт процесу. Керівник створює правила, за якими повинні працювати співробітники, в тому числі і в моменти відсутності керівника на робочому місці. Ці правила можуть міститися в усних розпорядженнях, регламентах, інструкціях, техпроцессе і так далі. За допомогою цього механізму можна координувати роботу практично необмеженої кількості людей, що вже само по собі є цінним. Однак, у цього механізму теж є проблеми:
- Регламенти і правила можуть описувати тільки те, що регулярно повторюється, для унікальних випадків вони не підходять.
- Згодом будь-яке правило застаріває і чим більше було створено регламентів, тим більше доведеться переробляти.
Стандартизація процесу майже не може бути застосована до діяльності, пов'язаної з розвитком організації. Спроби жорстко стандартизувати всі процеси перетворюють організацію в подобу прусської армії кінця 18го століття: на параді виглядає красиво, але в реальній війні чомусь перемагають інші.
У деяких випадках має сенс перекласти тягар координації на самих підлеглих: ось вам завдання і самі розбирайтеся, як ви будете її виконувати. Цей механізм координації називається взаємне узгодження і має кілька корисних властивостей, які нам необхідно по можливості використовувати. По-перше, таким чином ми знижуємо свою управлінську навантаження. По-друге, у кожного із співробітників є свої сильні і слабкі сторони, які дозволяють найбільш ефективно виконувати якісь частини роботи і ніхто ці особливості не знає краще, ніж самі співробітники. Ось нехай кожен і візьме собі частину завдання під силу. По-третє, члени групи будуть контролювати і мотивувати один одного - адже нікому не хочеться робити роботу за іншого.
Але і тут є обмеження, які потрібно врахувати:
- Група, якій доведеться узгоджувати свої дії, не повинна бути більше тих же 9 ± 2 людини, інакше співробітники просто не домовляться між собою, або це буде займати занадто багато часу.
- Група повинна бути готова до спільної роботи, стихійно або за допомогою керівника пройшовши через командоутворення.
- Спільно виконувана завдання не повинна тривати довго.
Якщо група не готова, то в кінцевому підсумку її члени просто пересваряться між собою. І чим менше «командообразовани» співробітники, тим швидше це станеться. Наслідки такого конфлікту можуть бути куди серйозніше, ніж просте невиконання поставленого завдання.
Уникнути конфліктів можна, якщо використовувати стандарт результату. Це має на увазі, що кожен співробітник отримує індивідуальну завдання і сам вирішує, як її краще виконати. При цьому співробітник спирається на свій творчий хист, вибирає найефективніший спосіб вирішення задачі, отримує додаткове задоволення від свободи вибору. Зрозуміло, це тільки в тому випадку, якщо він бачить вибір, знає, як вирішити задачу і здатний це зробити. В іншому випадку, у нього відразу опустяться руки і замість ударної праці він займеться обтяжливим очікуванням майбутньої розправи і / або пошуком нової роботи. При цьому, якщо б йому давали прямі вказівки, він швидше за все завдання би вирішив.
У той момент, коли керівнику набридає гадати і вгадувати, може або не може фахівця виконувати ту чи іншу задачу, на сцені з'являється новий механізм координації: стандарт кваліфікації. Керівник набирає співробітників з більш-менш підтвердженою кваліфікацією в якійсь області. На посаду головного бухгалтера беруть людину, яка вчинила фінансовий інститут, юристом призначають випускника юрфаку, слюсаря беруть з ПТУ, і тільки на посаду генерального директора незрозуміло кого брати: чи то колишнього військового, то чи випускника кулінарного технікуму, то чи випускника MBA. Мається на увазі, що якщо людину чогось вчили 5 років, а потім він ще пару років десь попрацював, то є якийсь шанс, що він сам розбереться, що йому треба робити на конкретному місці.
Теоретично, шанс є. А на практиці все впирається у відсутність реальних стандартів в системі освіти. Мало того, що різні ВНЗ дають принципово різних фахівців з одним і тим же назвою, але ж і якість підготовки нижче плінтуса. В якійсь мірі виручають міжнародні стандарти кваліфікації у вигляді різних професійних сертифікатів, але їх порівняно мало.
Є і ще один цікавий ефект реального стандарту кваліфікації. Професіонала буває складно змусити зробити речі, які йдуть врозріз з його етикою або про наслідки яких він (як професіонал) прекрасно обізнаний. Ось, наприклад, просите ви бухгалтера документ підписати, а він вам: ні за що, я за це сидіти не збираюся! Ви йому: так для блага компанії же! А він: мені плювати, у мене діти! Добре це чи погано з точки зору керівника - залежить від ситуації.
В ідеалі нам хотілося б, щоб цілі компанії співробітники ставили як мінімум на один рівень зі своїми особистими цілями. Механізм координації, при якому всі співробітники знають, розуміють і вважають своїми власними мети компанії називається індоктринацією. Історія знає такі приклади. СРСР в післявоєнні роки, коли країна щиро будувала комунізм, японці (до недавнього часу). Це довго, дорого і складно, але дуже заманливо.
На практиці жоден керівник не використовує тільки один механізм координації. Найчастіше доводиться використовувати кілька відразу або все одночасно. Завдання керівника при цьому - свідомо обирати найбільш підходящі механізми координації та вчитися якісно їх реалізовувати.
Минцберга Новомосковскл Вадим Жартун,
самий багатогранний експерт з координації підлеглих
в Корпорації геніїв.
- будь ласка, оцініть статтю