«Якщо ми не даємо негативним почуттям законної віддушини, вони обов'язково знайде вихід в конфлікті» (А.Минделл)
Начальник - деспот, підлеглий - ледар ... Як часто чуєш подібні заяви на приватних консультаціях або тренінгах по вирішенню конфліктів на підприємстві. Правда, на останніх подібні фрази завуальовані і супроводжуються виразною мімікою.
Хто винен? Чия поведінка частіше провокує появи конфлікту: керівника або службовця? Як вирішити конфлікт? І які дії допустимі в відстоюванні своєї «правди», а що є перевищенням повноважень як з тієї, так і з іншого боку «барикад»?
Почнемо з того, що визначимо підприємство будь-якої форми власності (сюди ж відносяться фірми, побудовані за принципом мережевого маркетингу) як цілісну систему з чіткими зв'язками між окремими членами цієї системи. Існують як вертикальні зв'язку (начальник відділу продажів - співробітник відділу продажів), так і горизонтальні (команда менеджерів з продажу, консультанти 1-й лінії їх спонсора в МЛМ). Між кожним рівнем і окремими представниками цих рівнів діють певні енергетичні закони. Те, наскільки ми точні в дотриманні цих системних законів в бізнес-структурах, є запорукою робочої атмосфери в колективі і впевненого просування підприємства до своїх цілей.
Закони успішного функціонування бізнес-систем:
- Закон стабільності і безпеки. Вищі представники підприємства (засновники, керівники, верхні спонсори) зобов'язані створювати відчуття стабільності і безпечного існування у підлеглих:
- кожного працівника, особливо нового, знайомлять з історією появи і розвитку фірми, «міфами» про помилки і знайдених рішеннях в складних ситуаціях
- щомісяця, в крайньому випадку, щорічно, працівників присвячують в стратегічні плани фірми
- підтримують корпоративний дух за допомогою проведення вечірок, свят, присвячених як історичним подіям підприємства (5 років існування), так і, наприклад, день народження співробітників, які народилися в один місяць
- відзначають важливість того чи іншого працівника для фірми за умови, що він відзначився при виконанні будь-якого завдання
- дбають про розумному поєднанні зусиль і відпочинку в діяльності співробітників фірми
- Закон поваги ієрархічного порядку. Він підтримує порядок в системі на основі влади і поваги старших за статусом.
- Особи з більш високим статусом не підкреслює своєї переваги, прагнуть почути думку іншого боку, визнають її право на власну точку зору
- Особи з менш високим статусом повинні бути відповідальні за аргументацію своєї думки
- В ході дискусій не переходять на особисте життя як підлеглого, так і керівника. Критика повинна бути діловий, тобто направленою не на особистість, а на користь справі.
- Керівництво знайомить підлеглого з його завданнями і стягненням за їх невиконання
- На фірмі існує чітка кількісна система заохочень швидкого реагування
ПОМИЛКИ, що підривають третій закон:
Підлеглого не заохочують за більший обсяг участі в діяльності фірми
Підлеглого заохочують без його особливих заслуг - разбалуете, і він перестане працювати!
Той, хто несе менше відповідальності, заробляє більше - здатні розслабляться.
4.Закон дотримання меж. «Один - за всіх і всі - за одного!» Конфлікти можуть бути всередині, але вони не виносяться назовні. У цьому полягає лояльність організації, яка вас годує. Бути всередині і свідчити проти - неприпустимо. Не подобається - потрібно йти з системи і злословити за її стінами.
ПОМИЛКИ, що підривають четвертий закон:
Підлеглого змушують виконувати не свою роботу.
Начальник змушений постійно брати на себе блок роботи, яку повинен виконати підлеглий.
Слідство помилок. латання дірок замість бізнесу. Людина не має чітко окреслених меж обов'язків і прав. Зазвичай, причина цього криється в відсутність організаційного порядку у керівництва.
Помилки можуть допускати як керівники, так і підлеглі. І якщо цей сумний факт стався, можна скористатися моделями вирішення конфліктів на свій розсуд.
Стара (ригідність) модель
Нова (процесуальна) модель
Контролюємо емоції. Слід «охолонути» і дозволити говорити розуму, а не емоціям. Наприклад, за допомогою фрази: «Я знаю, що ви роздратовані. Я роздратований не менше. Але, якщо ми хочемо вирішити проблему, нам необхідно відставити почуття в сторону. Чи готові ми говорити як дорослі розумні люди? ».
Звертаємо увагу на почуття. Люди не здатні працювати над проблемами конструктивно, коли атмосфера напружена. Працівники часто переживають почуття безнадії і злість на керівництво, а начальники бояться сильних емоцій. Коли хто-небудь висловлює гнів в присутності незалежного консультанта, почуття починають рухатися, трансформуються з льоду в щось плинне, про що можна говорити.
Встановлюємо основні правила переговорів. Вислуховуємо один одного якомога уважніше, уникаємо перебивати один одного, ставимося один до одного з повагою, встановлюємо час на цю розмову, прагнемо поставити себе на точку зору мовця, говоримо по суті питання, не переходячи на особистості.
Вибираємо посередника між сторонами. Перебуваючи по різні боки, ми бачимо один в одному ворога, а тому будемо перебивати і не хочемо себе ставити на місце іншого. Незалежне особа вислуховує 2 сторони і фіксує основні моменти спірних питань. Це як боксерська груша між сторонами.
З'ясовуємо позиції один одного - перш, ніж зробити висновки, визначаємо оцінки, бажання і потреби іншого боку. Якщо протилежна сторона починає з критики, утримуємося від спокуси відповісти їй тим же. Почати з обвинувачення - невдача переговорів. Дуже важливо дати зрозуміти іншому, що його участь у цій розмові - це значний внесок. Пропонуючи той чи інший спосіб вирішення конфлікту, будемо реалістичні! У цьому - запорука партнерства.
Знаходимо загальну мета-позицію, що об'єднують 2 спірні точки зору. Наприклад, підлеглі ратують за свободу творчості, а керівники - за дотримання порядку. Мета-позиція всіх учасників: ефективна організація, яка об'єднує творчий колектив з чіткою структурою реалізації проектів.
Визначаємо приховані потреби і інтереси - спочатку цікавимося, чому людина зайняла саме цю позицію. Потім питаємо, чому йому не до душі ваша позиція. Визначаємо всю гаму невдоволення опонента. Говоримо про власні інтереси і потреби, даючи зрозуміти, що просто висловлюємо свою точку зору, а не промовляємо істину.
Усвідомити гарячу точку конфлікту. Багато людей боятися гніву. Нездійснені потреби, пошук сенсу діяльності - подібні людські проблеми відіграють роль в будь-якій організації, незалежно від її цілей. У конфлікт людини часто криється його власна біль, яку він переносить на оточення. Даємо йому сказати про своє особисте горе, гніві або страху.
Висуваємо варіанти вирішення конфлікту - зосереджуємо увагу на майбутньому, зберігаємо сприйнятливість різних точок зору, не поспішаємо при виборі оптимального варіанту. І пам'ятаємо, що конфлікт - спосіб вийти на новий виток розвитку взаємин.
Визнаємо приналежність гарячої точки к. Людям нестерпно бути відкинутими, а все, що нами відкидається - повертається знову. «Нам потрібна твоя точка зору. Ти належиш нам. Ми - єдине ціле. Ми чуємо твій голос, навіть якщо не згодні з ним ».
Погоджуємося з найкращим взаємовигідним варіантів - описуємо вигоди, які може отримати партнер в майбутньому. Інша людина помітить, що ви враховуєте його інтереси і, можливо, надійде також. Допомагаємо іншому відчувати себе комфортно поза залежно від того, погоджується він з нами чи ні. Формулюємо підсумок обміну думками та спільні завдання на майбутнє.
Підводимо підсумок, як розвиває нас цей конфлікт. Напруженість в системі завжди пов'язана з особистісним розвитком. Це можливість стати сильнішими, ефективніше, мудрішими. І тільки після цього ми в змозі до будь-яких конструктивних рішень, спрямованих на поліпшення роботи організації.
Все, що декларується в моделі організації менш важливо, ніж здатність керівництва об'єднувати в своєму полі різні думки, за умови, що ці думки - можливість вийти на новий виток розвитку. Якщо група досягає успіху в різноманітті, то вона є успішним і фінансово ефективним спільнотою.