Не буває людей ледачих,
Бувають недостатньо мотивовані.
Якщо опитати керівників, про що у них «болить голова», то більшість, звичайно, скажуть: «Персонал! Де взяти тлумачних співробітників, та ще таких, щоб хотіли працювати? ». Кого наймати, як проводить відбір, як адаптувати новачків, виховувати і навчати я вже писав. А зараз поговоримо про мотивацію.
Це найважливіше питання, і від того, як ви його вирішите, залежать результати роботи вашого бізнесу, а зараз і саме його існування.
Про нинішню ситуацію
Зараз у багатьох компаніях проходять сильні скорочення. При цьому часто «під загальну гребінку» звільняють людей, які давно працювали в компанії і є носіями унікальних знань, та й просто лояльними співробітниками, що не менш важливо.
Зрозуміло, що бізнес прагне вижити, і скорочує витрати. Тільки, може бути, це не самий розумний шлях? Може бути, можна скоротити витрати на персонал іншим чином? наприклад:
- оптимізувати їх систему мотивації, щоб платити тільки реально зароблені гроші (це і є тема статті),
- перевести персонал на роботу вдома
- або взагалі на аутсорсинг, т. е. укладати з ними договори підряду на конкретні роботи
Вимоги до системи мотивації
Які вимоги у нас як у компанії до системи мотивації? Це дуже важливе питання: перш, ніж починати щось створювати, завжди треба сформувати вимоги до цього (продукту, товару, системі і т. Д.). Однак часто надходять навпаки: створюють певну схему, потім вона працює «криво», її переробляють і т. Д. У багатьох організаціях це триває роками. Отже, мета:
- Люди реально мотивувати, т. Е. Працюють, причому з ентузіазмом. Бажано не «з-під палки», а з задоволенням.
- Персонал обходиться нам не сильно дорого. Хто працює добре, заробляє багато, хто погано - мало. У хороші часи платимо більше, а в погані - менше.
- Персонал лояльний до компанії. Тобто люди «не голодні», а оплату праці вважають адекватною і справедливою. Атмосфера в компанії здорова.
- Система мотивації вказує людям «вектор руху», тобто направляє їх на досягнення цілей компанії.
- Система працює «сама», незалежно від присутності або відсутності начальника поруч, т. Е. Вам не треба нагадувати співробітникам, що потрібно працювати, а не грати в комп'ютерні ігри або сидіти в "Однокласниках. ру ».
- Система проста (як і все геніальне) і прозора для керівництва і співробітників (але це аж ніяк не означає, що кожен бачить заробіток «сусіда»).
Як не крути, а всюди вилазить слово «система», і це правильно. Тому що якщо ми хочемо працювати з розуму (а не як зазвичай;)), то ми повинні вибудувати розумну систему, засновану на деяких простих правильних принципах.
Принципи побудови системи мотивації
Перш ніж почати викладати принципи, обмовлюся: я пишу це зі своєї бізнес-практики. Як мотивувати людей - дуже спірне питання, і в кожному першому консалтинговому проекті, ми з клієнтом «ламаємо чимало списів», перш ніж приходимо до нікому спільного розуміння. У кожного керівника є своя думка (не обов'язково ефективне, але «рідне»).
Для початку найголовніший принцип:
Співробітники повинні ЗАРОБЛЯТИ ГРОШІ, А НЕ ПРОСТО ОТРИМУВАТИ ЇХ. Тобто, оплата праці повинна бути безпосередньо пов'язана з його результатами.
Може бути, це і очевидно, але, на жаль, в більшості компаній це не так, а рідкісні винятки приємно радують. Обговоримо це принцип докладніше.
Тільки оклад (плюс, можливо, формальні премії)
Оплата по результату
1. Ви або переплачуєте, або недоплачують своїм співробітникам. Причому це може змінюватися від людини до людини і від місяця до місяця, але неадекватність є завжди.
2. Ви розбещуєте людей. Тобто ви прищеплює їм думка, що як би вони не працювали, все одно свою «пайку» вони отримають.
3. Ви демотівіруете активних працьовитих людей: скільки б вони не працювали, більше не отримають. Тому і «рватися» немає сенсу.
4. Ви створюєте добрий грунт для інтриг, освіти «любимчиків» і «цапів-відбувайлів». Адже оклад часто залежить від відносин з безпосереднім начальником.
5. Премії, як правило, не поліпшують ситуацію, оскільки зазвичай практично не пов'язані з результатами роботи співробітника. У будь-якому випадку, чи платити премію - це суб'єктивне рішення начальника, а це знову ж створює грунт для суб'єктивізму
1. Ви платите кожному рівно стільки, скільки він заробив в цьому періоді.
2. У людей формується адекватна здорова картина світу: «Я отримую рівно стільки, скільки я заробив».
3. «Слабаки» змушені підтягнутися або йти.
4. Кращі можуть дійсно добре заробляти: є сенс «викладатися».
5. Система прозора, дохід кожного визначається системою правил, а значить, немає передумов для зловживань. В ідеалі кожна людина може сам розрахувати свій дохід.
Звичайно, у багатьох випадках без окладу не обійтися, але чим більше його частка в заробітку ваших співробітників, тим (як правило) менш розумна ваша система оплати праці.
Необхідні показники, які дозволяють оцінити результати праці.
Тобто потрібна чітка система об'єктивних вимірних показників для кожної посади.
Показників повинно бути кілька
Якщо показник один, то часто співробітник знаходить спосіб його виконати, але при цьому інтереси компанії страждають. Наприклад, продавець робить необхідний обсяг продажів, але при цьому дає величезні знижки. Або робочий виконує норму за кількістю, але «жене брак».
Окремими показниками можна задати ваги, що відображають важливість того чи іншого фактора.
Показники повинні бути чітко описані
Наприклад, часто продавцям включають показник «кількість нових клієнтів». Новий клієнт - це який? Якому рахунок виставили, або з яким договір підписаний, або який аванс проплатив, або яким надано послуги (або продані товари) і він закрив акти? Потрібно чіткий опис і формула розрахунку кожного показника.
Співробітник повинен мати можливість впливати на свої показники
Буває, наприклад, що продавець може продавати більше, але його обмежують виробничі можливості.
За кожним показником повинні бути чіткі розумні нормативи
Тобто, по-перше, нормативи повинні бути. Інакше це повний хаос і анархія.
А, по-друге, вони повинні призначатися не "від ліхтаря» або тому що нам так хочеться. З одного боку, вони повинні створювати людині виклик ( «важко, але реально»), а з іншого - враховувати можливості ринку, ваших бізнес-процесів, технологій і т. Д. Занижені нормативи змушують вас переплачувати і розслаблюють людей. Завищені - деморалізують людей ( «все одно не досягнемо»), змушують «гнати шлюб», закладають помилки в систему планування і т. Д.
ПРАКТИЧНІ АСПЕКТИ СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ МОТИВАЦІЇ
Розробляємо зверху вниз
Взагалі, в створенні системи мотивації дуже багато нюансів. Наприклад, по уму її треба робити тільки після того як чітко описаний функціонал кожного підрозділу і кожної посади. А це можна робити тільки після того, як описані бізнес-процеси, в яких дана людина бере участь. Бізнес-процеси, в свою чергу, випливають зі стратегії компанії.
Звичайно, все це можна не дотримуватися, але при цьому мотивація виходить хаотична, і слабо працює на цілі компанії, не враховує багатьох моментів.
Взагалі, бізнес - це система, і проектувати її бажано, починаючи з самого верху. Інакше косяки і протиріччя неминучі. Рано чи пізно ми виходимо на ці питання в більшості проектів, хоча деколи йде якийсь час на те, щоб клієнт зрозумів, що це дійсно так. Коли проектують будинок, але починають з фундаменту і несучих конструкцій, а не з обробки стель і кольору стін.
Як виміряти незмірну
Принцип такий: до кожної посади ми пред'являємо якісь вимоги. Частина вимог направлено на реалізацію стратегії компанії у зовнішньому середовищі. Наприклад, обсяг виробництва, обсяг продажів і т. Д. А частина вимоги випливає з внутрішніх потреб самого бізнесу, наприклад, менеджер по персоналу повинен швидко і якісно закривати вакансії, а секретар повинен якісно приймати дзвінки і перерозподіляти їх між співробітниками. Тобто ці вимоги формуються «внутрішніми клієнтами» посади. Саме їх і треба перевести в показники. До речі, для «підтримують» посад часто вводять такий показник як «задоволеність внутрішніх клієнтів», хоча його вага не повинна бути великою.
І знову про окладах
А як же бути з окладами? Чесно кажучи, це не таке важливе питання, як розробка змінної частини мотивації. Тому що оклад як такої не мотивує працювати багато і / або добре.
- він вказує на значущість посаду для компанії (її цінність, внесок в бізнес)
- він підкреслює такі моменти як вислуга співробітника і т. д.
- він є для співробітника певною гарантією, яка дозволяє йому відчувати себе в безпеці.
Тобто якийсь оклад в більшості випадків все ж потрібен, хоча більшість бізнесменів вважали за краще б його не платити. У деяких компаніях продавці взагалі не отримують окладу, і, за великим рахунком, це правильно: активні і талановиті співробітники заробляють добре, а інших нам і не треба. Але таке, на жаль, можливо не завжди.
Тому в середніх і великих компаніях придумують різні хитрощі для того, щоб оклад сприймався людьми як справедливий. Наприклад, розробляють систему грейдів (рівнів), і кожну посаду відносять до того чи іншого грейду. По кожному грейду є «вилка» окладів (мінімум і максимум). Чим вище грейд, тим вище оклад. Посада відносять до того чи іншого грейду в залежності від різних факторів, таких як кількість підлеглих, рівень відповідальності і т. Д.
Додаткові фактори компенсації
У сучасному бізнесі придумано багато всяких способів компенсувати співробітнику той час і зусилля, які він витрачає на благо компанії. Наприклад, страховка, оплата проїзду, безкоштовне харчування і т. Д. Але коли мене клієнти запитують, що я думаю з приводу того чи іншого інструменту, я зазвичай відповідаю: «На ваш розсуд». Бо, я, як консультант, націлений на підвищення ефективності бізнесу клієнта, а всі вищезазначені кошти на неї практично не впливають, по крайней мере в бік збільшення. Так що тут все залежить від вашого гуманізму і можливостей вашої компанії.
Тільки за гроші?
Сьогодні ми з вами обговорили лише матеріальну мотивацію. Але, звичайно, не хлібом єдиним живе людина. І якщо ви вмієте мотивувати співробітників тільки рублем, то ви неефективний керівник: витрачаєте гроші компанії даремно, та й атмосфера в компанії залишає бажати кращого.
Пару слів про Японію
Кілька слів про те, що не все так однозначно. Наприклад, в Японії співробітники в більшості випадків працюють на окладі, причому в багатьох випадках - довічно в одній компанії. Це дає дуже великі переваги. Співробітник впевнений в завтрашньому дні, він витрачає весь робочий час і сили на благо компанії. Він отримує стабільний оклад, на нього не тиснуть жорсткі кількісні норми, які він повинен виконати, часто на шкоду якості. Все це і лежить в основі японської якості і світового технологічного лідерства.
Стосується це в Росії? Так, але поки вкрай рідко. Щоб дійти до японського рівня потрібен дуже зрілий менеджмент, системне побудова бізнесу, орієнтованого на довгострокові результати, якісний відбір співробітників і т. Д. У Росії приклади є, але вкрай мало. Чи йти вашої компанії цим шляхом - вирішувати вам, але якщо вступите на цей шлях і пройдете його, в довгостроковому плані виграєте.
В середньому ж рівень зрілості російських компаній ще вкрай низький, що й не дивно, з огляду на вік вітчизняного бізнесу. Тому до більшості застосуємо швидше шлях, описаний в першій частині цієї статті.
А системою мотивації своєї компанії ви задоволені?
Рекомендуємо унікальні тренерські методички кращих вправ для тренінгів:
Вправа наочно демонструє учасникам, що силові методи впливу дають програшні результати. але ми часто діємо за звичкою саме силовими методами.
Вправа буде хорошою підведенням до міні-лекцій на теми: як працювати з запереченнями клієнта; як керівнику працювати з опором співробітників; як вести себе в конфліктній ситуації ...
Обсяг тренерської методички: 8 сторінок.
Бонус! Додається аудіозапис вправи і відповідна музика.
Вправа дозволяє кинути виклик вмінню учасників ефективно і гармонійно домовлятися в умовах обмеженого часу, вмінню розставляти пріоритети, швидко приймати рішення. Вправа допоможе не тільки активізувати творчий потенціал групи, але і максимально зібрати її увагу на подальшому навчанні.
Вашій увазі пропонується ексклюзивна тренерська методичка вправи, що описує всі підводні камені його проведення. всі тренерські тонкощі і нюанси.
Тренерська методичка вправи розроблена професіоналами спеціально для порталу Тренерська. ру і містить масу унікальних рекомендацій, підказок і тренерських «фішок», що дозволяють провести вправу з максимальним результатом. Такого ви не знайдете більше ніде!
Обсяг тренерської методички: 12 сторінок.
Бонус! Методичка містить відразу 3 варіанти вправи (!), Що підходять для трьох різних тем тренінгів: досягнення цілей, переговорів і ефективної комунікації.