Навіть ідеальні плани не будуть реалізовані самі по собі, без відповідних інструментів управлінського впливу. Головним інструментом для здійснення прийнятого плану є функція організації. Організація як функція менеджменту являє собою роботу менеджерів і виконавців з координації завдань і взаємин людей, а також процес створення організаційної структури, яка дасть можливість людям ефективно працювати разом для досягнення запланірованнних цілей підприємства (департаментализация).
1. делегування повноважень;
2. організація відносин, впорядкування робіт;
3. поділ організації на підрозділи.
Делегування - це встановлення відносин між рівнями повноважень (тільки вертикаль). За допомогою делегування відбувається передача завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за виконання.
Делегування полягає в передачі відповідальності і повноважень. Важливо усвідомити, що делегування реалізовується тільки у разі прийняття повноважень. Делегування рідко буває ефективним, якщо керівництво не дотримується принципу відповідності, згідно з яким обсяг повноважень повинен відповідати делегованої відповідальності.
Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організації. Ієрархія управління - інструмент для реалізації цілей фірми і гарантія збереження системи управління. Чим вищий ієрархічний рівень, тим більше обсяг і склад виконуваних функцій, тим вище відповідальність, частка стратегічних рішень і доступ до інформації. Одночасно зростають вимоги до професійної кваліфікації, і збільшується особиста «свобода» в управлінні. Чим нижче рівень - тим нижче управлінська навантаження, більше процедурних, повторюваних управлінських функцій і стандартних рішень. Процес створення ієрархії називається скалярним процесом. З його допомогою передаються повноваження розпоряджатися людьми. Отримана ієрархія лінійного взаємодії людей називається скалярним ланцюгом або ланцюгом команд. Результатом делегування лінійних повноважень є ланцюг команд.
Відповідальність - являє собою зобов'язання виконувати певну задачу і відповідати за її задовільний рішення. Власне відповідальність не може бути делегована. Керівник не може розмивати відповідальність, передаючи її підлеглому. Хоча особа, на яке грамотно покладена відповідальність за рішення якої-небудь задачі, залишається відповідальним за задовільне завершення роботи. Якщо передбачається, що якесь обличчя прийме відповідальність за задовільне виконання задачі - організація повинна надати йому необхідні ресурси.
Повноваження - являють собою обмежене право використовувати ресурси організації і направляти зусилля деяких співробітників на виконання певних завдань (фактично право приймати рішення і командувати людьми). Повноваження обмежені планами, процедурами, правилами і усними розпорядженнями начальників, а також чинниками зовнішнього середовища, наприклад, законами і культурними цінностями.
1. Лінійні повноваження - це повноваження, які передаються безпосередньо від начальника до підлеглого і далі до іншим підлеглим. Лінійні повноваження надають керівнику узаконену владу впливу на підлеглих. Делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівнів управління організацією.
2. Штабні повноваження - це повноваження, засновані на виконанні певної функції.
Штабний апарат ділиться на три види:
• Консультативний (консультування лінійного керівника);
• Обслуговуючий (маркетинг, кадрові служби, постачання і збут і т.д.)
• Особистий апарат лінійного керівника (секретар, особистий помічник). Однак слід пам'ятати, що на практиці рідко можна провести різкий кордон між цими видами.
Апаратні (штабні) повноваження допомагають організаціям використовувати фахівців без порушення принципу єдиноначальності. Штабні повноваження включають рекомендаційні повноваження, обов'язкові узгодження, паралельні і функціональні повноваження. Лінійні керівники часто володіють апаратними повноваженнями в деяких областях, а розділ штабного апарату володіє лінійними повноваженнями відносно самого апарату. НОРМИ КЕРОВАНОСТІ. Причина ієрархічності (многоступенчатости) організації полягає в природній обмеженості керованості. Її називають по-різному: норма керованості, діапазон управління, масштаб керованості, субординаційна квота, діапазон контролю. У кожному випадку мова йде про кількість підлеглих, безпосередньо підпорядкованих керівнику, що і складає його норму керованості. Якщо норма керованості не буде відповідної чином обмежена, виникають, як правило, перевантаження керівника, дублювання його функцій, затримки в прийнятті рішень, тобто - знижується ефективність управління. Потенційна можливість отримати більш високу віддачу від застосування тих чи інших повноважень виникає, наприклад, від застосування принципу єдиноначальності. Працівник повинен отримувати безпосередні розпорядження тільки від одного начальника і відповідати тільки перед ним.
Існує межа кількості співробітників, роботу яких одна людина може безпосередньо і успішно організовувати і контролювати. Ця межа непостійний, варьруется і залежить від психофізіологічних, ціннісних, вікових, економічних і багатьох інших характеристик менеджера і умов його роботи. Наприклад, деякі керівники вважають за краще слухати звіти кожного підлеглого замість створення ланцюга команд. Недотримання Н-у призводить до порушення координації робіт, проблемам в комунікаціях. Норма керованості (Н-у) встановлюється шляхом делегування лінійних повноважень. Формально залежність норми керованості (Ну) від визначальних її факторів можна уявити так:
х-1 - вид управлінських завдань;
х-2 - освіту і здатності виконавців завдань;
х-3 - рівень ієрархії;
х-i - стиль керівництва.
Норма управляемостізавісіт також від технічного оснащення організації, значущості виконуваної роботи, територіальних чинників,
Норма керованості коливається від 4 до 7 на вищих рівнях управління, від 5 до 9 - 15 на середньому рівні (відділ, бюро і т.д.) і до 25 на нижчому рівні управління (цех, ділянка). Для кожного керівника було б бажаним мати індивідуальний розрахунок максимального числа співробітників, роботою яких він може ефективно керувати. Справа в тому, що вартість управлінських рівнів значна, вони ускладнюють зв'язку, є інформаційними «фільтрами», тому слід прагнути до їх зменшення.