Фактори успіху і "підводні камені" реорганізації підприємства шляхом його дроблення
Дроблення підприємства Ц не кращий варіант його реорганізації. Існують як фактори успіху, так і критичні моменти цих заходів. І те й інше необхідно передбачити і врахувати.
Дроблення фінансово-кризового єдиного підприємства повинно бути таким, щоб не зруйнувати економічно вигідної взаємодії в процесі випуску технічно складних, наукомістких виробів. А така небезпека існує. Не виключається можливість того, що раніше єдина корпорація не зможе випускати після реорганізації вимагає складної кооперації конкурентоспроможну продукцію. Їй доведеться переходити на випуск кожної з виділених дочірніх фірм технічно більш простого продукту, для якого не потрібні кооперовані поставки від інших дочірніх підприємств того ж холдингу.
Однак на ринках такого роду продукції корпорація і її окремі дочірні фірми зіткнуться з набагато більшою конкуренцією в силу менш високих бар'єрів для входу на ці ринки, менших капіталовкладень в цей продукт, більш доступних технологій. Це не може не відбитися на фінансових результатах.
Небезпека руйнування внутрішньофірмової кооперації при випуску технічно складної продукції істотна тому, що дочірні фірми з часом можуть виявити, що їм вигідніше припинити випускати компоненти для продукції інших дочірніх фірм і перейти на випуск зовсім інших і окремо набагато більш прибуткових товарів і послуг.
Важливо забезпечити і те, щоб поставки всередині роздробленою, раніше єдиної корпорації залишалися більш якісними і дешевими всередині корпорації, ніж з використанням тих же поставок від спеціалізованих і мають налагоджені технології виробників ззовні.
Ці умови дотримуються, якщо дроблення призводить до створення не просто конгломерату, а концерну, в якому висока ступінь керованості складових її фірм досягається і збереженням у материнського підприємства контрольних пакетів, що виділяються з нього господарських утворень, і застосуванням інших спеціально продуманих фінансово-господарських "важелів впливу "на що входять до концерну складові частини.
Такими "важелями впливу" крім усього іншого можуть бути і такі:
- збереження ключових матеріальних виробничих активів (нерухомість, тобто приміщення і земля, обладнання та ін.);
- збереження універсальних матеріальних виробничих активів (теплові комунікації, зв'язок, енергоустаткування, санітарні служби та ін.);
- збереження матеріальних невиробничих активів (їдальня, житло, ясла та ін.);
- збереження нематеріальних активів загального призначення (товарний знак, фірмовий логотип, права на пільгові контракти та ін.).
Ці активи, які зберігаються в материнській компанії, дозволяють надавати стратегічне і тактичне вплив на дочірні фірми. Форми такого впливу можуть бути наступними:
- продовження і непродовження договорів на оренду ключових для бізнесу дочірніх підприємств нерухомості і устаткування;
- відключення дочірніх фірм від інженерних комунікацій;
- відмова у передачі дочірнім структурам ліцензій на технології, захищені правами материнського підприємства;
- заборона використовувати товарний знак материнської компанії;
- відгук наданих раніше прав за пільговими контрактами.
Для використання цих "важелів впливу" достатня загроза їх застосування, закладена в умовах поділу фірми.
Контрольні пакети материнської фірми-холдингу дуже швидко можуть бути "розмиті" з наступних причин:
- установчий пакет акцій (пай) холдингу не повинен бути достатньо великим в процентному відношенні до всього статутного капіталу дочірньої фірми, особливо якщо материнська фірма не переведе свої головні активи і сама перебуває у важкому фінансовому становищі;
- якщо навіть пакет акцій материнської фірми досить великий, то з часом все одно частка материнської фірми в капіталі дочірньої фірми може різко зменшиться при реалізації дочірньою фірмою перспективних інвестиційних проектів. Знадобляться додаткові капіталовкладення, які дочірня фірма може отримати від зовнішніх інвесторів в обмін на акції материнської фірми. Коли у материнської фірми немає коштів для придбання нових акцій дочірньої фірми, засновник змушений давати дозвіл на такі операції шляхом голосування своїми акціями на зборах акціонерів дочірньої фірми. Так відбувається перерозподіл часток у власному капіталі дочірньої фірми не на користь материнської компанії;
- головний засновник, коли він продовжує залишатися на грані банкрутства, може виявитися перед необхідністю погашати частину своїх боргів знаходяться в його власності акціями дочірніх комерційно успішних фірм. У цьому випадку він може втратити акцій, якщо ці акції використані в якості застави по кредитах, які материнське підприємство буде намагатися брати для свого фінансового оздоровлення і які не зможе обслуговувати.
- в ряді випадків материнське підприємство буде схильне замість того, щоб при необхідності допомогти їм в реалізації фінансово перспективних проектів, погоджуватися на безпосереднє "розмивання" своєї частки в дочірніх фірмах, допомагати їм отримувати інвестиційні кредити, надаючи гарантії своїми пакетами акцій в дочірніх фірмах за цими кредитами . Тут також можлива втрата гарантом закладених пакетів акцій.
Розмивання частки фінансово-кризового материнського підприємства-холдингу в його виділених дочірніх структурах, якщо узагальнити, практично неминуче. Тому для того, щоб утримати свій контроль над виділяються дочірніми фірмами такому підприємству тим більше необхідно робити ставку не на освіту в результаті своєї реорганізації власне холдингової фінансово-промислової групи, а на формування очолюваного материнським підприємством концерну.
Головною відмінністю концерну від класичної холдингової структури є те, що материнське підприємство в ньому зберігає за собою не тільки чисто стратегічні функції "тримання" контрольних пакетів акцій дочірніх фірм, але і продовжує господарську діяльність в інтересах забезпечення випуску дочірніми фірмами вигідних і перспективних продуктів в якості найважливішого і незамінного контрагента своїх дочірніх утворень.
Реорганізація великого підприємства з виділенням з його складу дочірніх фірм може не привести до очікуваних позитивних результатів, тому що новостворена система, навіть якщо вона набуває вигляду концерну, не діятиме, виходячи з чисто особистісних факторів. Може позначитися ефект несработанності керівної ланки менеджменту материнської компанії та її дочірніх структур. Ті, хто раніше займав посади лише керівників підрозділів або структурних одиниць, а тепер став директо-ром юридично самостійної фірми, можуть у своїй повсякденній діяль-ності не прислухатися до поточних неформальним вказівками керівництва материнського підприємства. Щоб перетворити такі вказівки в формальні, доведеться кожного разу скликати надзвичайні збори акціонерів дочірніх фірм. Це може виявитися досить неефективним щодо своєчасності уп-равленческіх рішень та інших організаційних чинників.
Найголовніше Ц буде губитися оперативність в управлінні єдиним технологічним процесом випуску продукції, щодо якої є всередині концерну чітко координується кооперація. А часта зміна надто самостійних керівників дочірніх структур неминуче призведе до появи на цих постах випадкових і недостатньо компетентних осіб.
Таким чином, своєрідним "людським" умовою ефективності реорганізації, націленої на створення холдингу або концерну, повинна бути постійна індивідуальна робота з "командою" перших осіб знову утвореною групи підприємств, підбір команди, мотивація інтеграційних якостей її роботи.
Реальна ситуація на підприємстві, де вводяться аллокаціонной нововведення, може бути такою, що його підрозділи або структурні одиниці Ц кандидати на виділення в якості спеціалізованих на окремих продуктах дочірніх фірм не обов'язково будуть настільки жорстко спеціалізовані на певних продуктах. Значна частина їх діяльності може бути пов'язана із забезпеченням складної внутрішньофірмової кооперації з випуску колективного продукту декількох підрозділів великого підприємства. В цьому випадку "плюси" виділення даних підрозділів або структурних одиниць в самостійні дочірні фірми можуть переважуватися можливими "мінусами" втрати керованості єдиним технологічним циклом загального продукту в умовах роздробленого підприємства. Вирішальним фактором тут повинна служити частка подібних колективних продуктів в обсязі продажів підприємства, що реорганізується, а також перспективи її збільшення або зменшення згідно зі змінами ринкової кон'юнктури. Якщо ця частка велика і може ще зрости в найближчому майбутньому, то із запропонованих схем реорганізації розумним залишиться лише установа "зовнішніх венчурів", що не зачіпає інтересів продуктів, що випускаються в умовах підвищеної внутрішньофірмової кооперації.
При цьому слід подумати, а чи не буде більш економічним замінити окремі ланки внутрішньофірмової кооперації на зовнішні поставки від незалежних постачальників, здатних іноді забезпечувати більш якісні і дешеві поставки. Але це вимагає перегляду для підприємства усталеного співвідношення пріоритетів між вертикальної интегрированностью з профільної для себе продукції і обсягом контрактації при її випуску.
При виділенні зі складу підприємства дочірніх фірм, які швидко можуть виявитися банкротами, бажано було б передати не тільки активи, але і їх частку позикових пасивів, що накопичилися в результаті діяльності тих підрозділів материнської компанії, які тепер будуть самостійними юридичними особами. Однак це може не вдатися через суто технічні (процесуальним) причин. Але в підсумку подібної реорганізації вдасться позбутися лише від відповідальності за ті борги, які будуть накопичуватися в результаті продовження діяльності цих тепер самостійних фірм.
Іноді материнської компанії пропонується засновувати (спільно з її трудовим колективом) полуфіктівние спочатку дочірні фірми (без певних видів закріпленої за ними діяльності) тільки для того, щоб ці фірми могли за безцінь скуповувати прострочені борги материнського підприємства, тим самим нейтралізуючи їх і отримуючи можливість арешту майна материнської фірми-боржника або вступити в права по закладеному її майну. Таким чином майно фінансово-кризового великого підприємства-засновника "перекачується" в нове контрольоване в основному тими ж власниками, особливо якщо ними в материнському підприємстві були її ж працівники і менеджери, підприємство, вільне від боргів засновника.
Вдаватися до такого способу чисто формальної реорганізації фінансово-кризового підприємства, однак, небезпечно з тієї точки зору, що на скупку боргів засновника може не вистачити коштів або що до того, як вдасться увійти в права по майнового забезпечення цих скуплених боргів, компанія-засновник буде в судовому порядку оголошена банкрутом. Це відразу призведе дочірню фірму в позицію кредитора третьої черги, який повинен буде очікувати спочатку погашення банкрутом боргів перед бюджетом і не ввійшли до складу її співзасновників працівниками