1. Існує безліч причин, за якими процвітаючий бізнес може занепасти. І все ж процес падіння підпорядковується певним закономірностям.
2. Чим раніше керівництво компанії помітить ознаки катастрофи, що насувається, тим більше у нього буде можливостей виправити ситуацію.
3. У процесі кризи компанія проходить п'ять основних стадій, послідовно наближають її до катастрофи.
4. На першій стадії - "зарозумілості, породженого успіхом", - лідери компанії починають вірити в свою непогрішність.
5. На стадії "неконтрольованого прагнення до більшого" компанія розробляє грандіозні, відірвані від реальності плани зростання.
6. На цій стадії керівництво нерідко захоплюється побічними проектами, що обіцяють грандіозні прибутку, і нехтує основним бізнесом.
7. На третій стадії - стадії "заперечення ризику і небезпеки" - керівники відмовляються дивитися в обличчя реальності і шукають причини невдач зовні.
8. На четвертій стадії керівництво гине компанії намагається судорожно знайти панацею - нову стратегію, чудо-менеджера або інноваційний продукт.
9. На п'ятій стадії кризи починається фінансовий колапс, і компанія йде на дно.
10. Навіть на пізніх стадіях кризи компанія може подолати його завдяки сильному керівнику, реалістичної стратегії, спільним зусиллям колективу.
Причини злетів і падінь
Звичайно, проходження цих стадій не завжди очевидно: часто зазначені процеси відбуваються непомітно або зовсім мінуются, особливо якщо падіння відбувається стрімко. Іноді від першої до п'ятої стадії занепаду проходять десятиліття - як у випадку з корпорацією
Zenith, яка збанкрутувала через 30 років після появи перших ознак загнивання.
А ось компанія Rubbermaid пройшла шлях від вершини до загибелі за п'ятирічку. Однак уважний керівник завжди може помітити ознаки кризи, що насувається і вжити заходів, щоб уникнути катастрофи.
"Стадія 1: Зарозумілість, породжене успіхом"
"Стадія 2: Неконтрольоване прагнення до більшого"
Друга стадія занепаду стає прямим наслідком першої. Вважаючи себе непогрішною,
компанія починає бажати більшого: більшого масштабу, високих темпів зростання. Керівники, опинившись в полоні власної зверхності, роблять гучні заяви та переоцінюють свої сили. Яскравий приклад - компанія Ames, колись конкурувала з Wal-Mart за звання найбільшої світової мережі роздрібної торгівлі. У 1988 році Ames придбала мережу універмагів Zayre і оголосила про плани подвоїти масштаби діяльності протягом року. Але вона не змогла реалізувати ці плани і незабаром стала банкрутом.
Компанії часто гинуть, не розрахувавши своїх сил. Rubbermaid, наприклад, поставила перед собою мету щодня виводити на ринок новий товар. Випустивши за три роки майже тисячу нових товарів, вона перестала справлятися зі своїми основними завданнями, такими як зниження витрат і своєчасне постачання замовлень, і опинилася на краю прірви.
Неконтрольований, ірраціональний зростання часто йде на шкоду компанії. Нові напрямки діяльності або заважають розвитку старих, або зовсім йдуть з ними врозріз, зводячи
нанівець конкурентні переваги фірми. Так, компанія Addressograph, знаючи про загрозу з
боку конкурентів з Xerox, вклалася в придбання Charles Bruning Co. і запустила
новий проект Bruning 3000, передбачувано невдалий.
Неконтрольоване зростання негативно впливає і на якість кадрового потенціалу Компанії. Через кадрового голоду на ключові пости потрапляють не ті співробітники. Вони не поділяють цінностей
компанії, що не захоплені її продуктами та ідеями, намагаються мінімізувати свою відповідальність. Щоб контролювати їх, компанія вводить все нові бюрократичні процедури, що ослабляють її ефективність. Так, на думку одного з колишніх керівників
Bank of America, саме те, що компанія не змогла утримати перспективні молоді кадри, стало однією з причин її занепаду у другій половині 1980-х. Кадрові проблеми на
другий стадії охоплюють компанію від верху до низу, позначаючись і на спадкоємності верховної влади: сильний лідер, довгі роки стояв біля керма, не може залишити після себе гідного наступника.
Отже, ознаки другої стадії занепаду наступні:
1) необґрунтоване прагнення до зростання;
2) ірраціональне розширення напрямків діяльності;
3) зниження частки "правильних
співробітників "на ключових позиціях;
4) легкі гроші і ослаблення контролю витрат;
5) бюрократія, підриває дисципліну;
6) проблеми з наступністю влади;
7) керівники ставлять особисті інтереси вище інтересів компанії.
"Стадія 3: Заперечення ризику і небезпеки"
"Стадія 4: Спроби врятуватися"
"Стадія 5: Капітуляція перед кризою або загибеллю"
У міру наближення п'ятої стадії справи компанії все більше виходять з-під контролю.
Панічні спроби врятувати ситуацію вимагають великих коштів, і гроші закінчуються.
Це - головна ознака фінальної стадії кризи, яка найчастіше завершується банкрутством або поглинанням.
Керівництво гине компанії може змиритися, а може битися до кінця. перший
шлях вибрали лідери Scott Paper: після ліквідації 11 тисяч робочих місць, включаючи 71%
керівного складу, компанія була продана її злому конкуренту - Kimberly-Clark.
Компанія Zenith пішла іншим шляхом, але після всіх зусиль все одно була продана.