Відділ продажів - ключове підрозділ будь-якої комерційної організації. І від роботи його співробітників безпосередньо залежить не тільки сьогоднішня фінансова стійкість фірми, а й перспективи її зростання і розвитку. Тому цей підрозділ має функціонувати максимально ефективно.
Відділ продажів - ключове підрозділ будь-якої комерційної організації. І від роботи його співробітників безпосередньо залежить не тільки сьогоднішня фінансова стійкість фірми, а й перспективи її зростання і розвитку. Тому цей підрозділ має функціонувати максимально ефективно.
Ефективно управляти відділом
продажів може тільки
висококласний продавець
Відділ продажів - ключове підрозділ будь-якої комерційної організації. І від роботи його співробітників безпосередньо залежить не тільки сьогоднішня фінансова стійкість фірми, а й перспективи її зростання і розвитку. Тому цей підрозділ має функціонувати максимально еффектівно.Еффектівно управляти відділом продажів може тільки висококласний продавець
Фахівці виділяють два ключові чинники. впливають на ефективність функціонування відділу продажів: система управління персоналом і компетентність співробітників. Кожен з цих факторів, в свою чергу, складається з декількох аспектів.
Розглянемо кожен з блоків докладніше з точки зору заходів, що підвищують ефективність роботи «продажників» в цілому.
Система управління персоналом відділу продажів
Сюди входять такі аспекти як структура, планування, стимулювання і контроль.
Залежно від специфіки діяльності компанії необхідно сформувати оптимальну структуру відділу і визначитися з чисельністю продає підрозділи. Найчастіше доцільно розділяти відділ продажів на кілька підвідділів, кожен з яких бере на себе певний напрям роботи. Саме така структура зазвичай буває в фінансових і кредитних організаціях, діяльність яких спрямована на обслуговування клієнтів з різних галузей.
Необхідно також визначити концепцію формування чисельності продає підрозділи: або організація наймає невелику кількість співробітників - продавців найвищої кваліфікації з відповідним рівнем оплати, або за ці ж гроші компанія наймає більшу кількість менеджерів середньої кваліфікації. Перша тактика найчастіше рекомендується, коли продаж товарів або послуг вимагає індивідуального підходу до кожного клієнта і глибоких знань в певній галузі. Друга тактика зазвичай застосовується в разі, якщо продаж товарів або послуг є стандартизованої процедурою і не вимагає глибоких знанні і розуміння бізнесу компанії.
Зверніть увагу. над співробітниками відділу продажів не повинно бути зайвих керівних ланок, що займаються тільки планами та звітами. Як відзначають фахівці, в разі вдалого виконання плану «зайві ланки» узурпують успіх, доводячи, що це виключно їх заслуга, а в разі невдачі, навпаки, перекладають всю відповідальність на інших. Що, в кінцевому рахунку, зводиться до звільнення продавців або банальної перетасування кадрів. І як наслідок - зайвих витрат і нескінченним пошуків нових співробітників. А найголовніше - такий стан речей робить деморалізуючий вплив на співробітників відділу продажів і спонукає їх перейти на роботу в інші компанії.
Важливо. дуже багато залежить від керівника відділу продажів, тому важливо правильно оцінити його професійний і управлінський рівень, за потребою - навчати, в крайньому випадку - замінювати. Як правило, ефективно управляти відділом продажів може тільки висококласний продавець, який має організаторський талант і минулий управлінську підготовку. Управляти продажами повинні люди, які розуміють процес «зсередини», які знають його специфіку і домоглися значних успіхів в цій області. Але вміння продавати і здатність керувати відділом - різні речі. Тому в успішних компаніях керівників відділів висувають «з низів», з колишніх торгових представників, але тільки після проведення спеціального навчання.
Про ефективну систему планування можна говорити, якщо коливання від плану складають не більше 10-15% - відзначають фахівці в галузі управління продажами. Тому планові показники для «продажників» повинні відповідати ряду критеріїв:
- їх досягнення вимагає від співробітників значних (граничних, але досяжних) зусиль;
- вони виражені в конкретних цифрах;
- завдання поставлені на певний період часу;
- всі цифри підконтрольні (можливо відстежувати етапи виконання плану).
Зверніть увагу. звітуючи за будь-який період, менеджери з продажу не повинні бути обтяжені необхідністю підготовки та написання виключно формальних звітів. Таку ситуацію можна часто спостерігати в великих компаніях, а також в організаціях, де відділом керує людина, яка вийшла не з сфери продажів - відзначають фахівці. При цьому співробітники змушені витрачати значну частину свого робочого часу не на справу, а на непотрібну «писанину». Тому іноді має сенс навіть найняти асистента, який робив би всю паперову роботу, надаючи співробітникам відділу продажів можливість займатися роботою реальної.
Важливо. не варто нехтувати старими клієнтами на догоду новим, навіть вельми великим і перспективним. Не секрет, що залучення нових замовників обходиться компаніям в п'ять-шість разів дорожче, ніж збереження відносин з уже існуючими партнерами. Максимально задовольняючи потреби і потреби старих клієнтів, компанія значно скорочує витрати на залучення нових. Наявність таких «задоволених» клієнтів (звичайно, що відносяться до розряду постійних) позначається на обсягах продажів, дозволяючи планувати діяльність кілька місяців і навіть років вперед.
При вибудовуванні системи стимулювання необхідно враховувати, як мінімум, два принципи - прозорість і справедливість. Незважаючи на деяку абстрактність цих критеріїв, є досить точні інструменти, що визначають відповідність системи стимулювання цим вимогам. Система стимулювання вважається прозорою, якщо співробітник може самостійно прорахувати рівень свого доходу за вибраний проміжок часу, а також може спланувати своє становище у фірмі при досягненні певних результатів. Сприйняття співробітником відділу продажів системи стимулювання, як справедливої чи ні, може визначатися за допомогою регулярних опитувань. Причому найкраще, якщо цим займається фахівець з управління персоналом.
Досягнення повинні винагороджуватися - це правило, яке слід дотримуватися завжди. Показниками можуть бути, наприклад, кількість дзвінків в день, кількість знову залучених клієнтів, суми замовлень за період, відсоток повернулися клієнтів, відсоток успішних дзвінків. Ці показники, і особливо їх значення, яких необхідно досягти менеджерам, кожен керівник вибирає залежно від специфіки бізнесу і функцій, покладених на відділ продажів, від бачення процесу продажів.
Зверніть увагу. розмір винагороди повинен бути чітко пов'язаний з реальними результатами праці - тобто, досягнення менеджерів з продажу повинні бути справжніми, а не уявними. Наприклад, співробітники відділу можуть залучати на обслуговування клієнтів із зайвою ступенем ризику або «порожніх» клієнтів і за рахунок цього забезпечувати виконання плану продажів лише «на папері». Наприклад, укладено договір на велику суму, але реальних відвантажень за контрактом не провадиться. Тому у всіх випадках винагорода менеджера повинно залежати не від суми, на яку укладено договір, а від суми угоди, здійсненої в рамках даного договору.
Про ефективну систему контролю можна говорити, якщо для керівника відділу продажів «прозорі» всі процеси. що відбуваються в відділі. З цією метою необхідно формалізувати всі бізнес-процеси, починаючи від пошуку клієнтів і закінчуючи післяпродажним обслуговуванням. Фахівці рекомендують, в залежності від розмірів компанії, користуватися різними CRM - системами. Багато з них дозволяють не тільки структурувати роботу з клієнтами, а й відстежувати виконання співробітниками своїх обов'язків. Головне - позиціонувати заповнення контрольних форм як невід'ємну частину роботи. Для цього необхідно, щоб інформація, що міститься у звітних формах, була важлива для співробітників, наприклад, дозволяла прорахувати свій дохід за поточний місяць.
Зверніть увагу. отримані в процесі контролю дані повинні давати об'єктивну інформацію про можливості кожного конкретного менеджера. Адже тільки в цьому випадку можна визначити успішність його роботи, допомогти розвинути необхідні навички для підвищення ефективності праці. Наприклад. якщо менеджер здійснює 20 зустрічей на місяць, і тільки 1-2 з них закінчуються контрактом, а середній коефіцієнт по відділу становить 30% - це означає, що керівник повинен визначити причину невдач і допомогти підлеглому працювати ефективніше і заробляти більше. А може виявитися, що менеджер витрачає масу зусиль на роботу з новими клієнтами, не отримуючи при цьому ніякої віддачі. В цьому випадку необхідно проаналізувати його потенційну клієнтську базу: можливо, він просто працює в нецільовому сегменті. Або зворотна ситуація: співробітник «сидить» на старій базі і не займається залученням нових клієнтів. Тоді, навіть якщо фінансові результати працівника дуже високі, потрібно поставити йому завдання по залученню клієнтів, додавши за це додаткові бонуси.
Під компетентністю персоналу розуміється наявність таких складових як мотивація, кваліфікація і особисті якості. необхідні для ефективної роботи в сфері продажів. Фахівці відзначають: менеджер з продажу повинен мати мотивацію з орієнтацією на результат, а не процес; мати досвід продажів і володіти такими якостями як цілеспрямованість, стресостійкість, лідерство і т.д.
А головними уміннями торгового персоналу, на думку експертів, можна вважати наступні:
- вміння встановлювати дружні відносини з клієнтами;
- здатність донести ті вигоди, які клієнт отримує, купуючи товар;
- вміння парирувати заперечення і працювати з відмовами.
Саме таких співробітників слід наймати для роботи «продажниками». А щоб відділ працював ефективно, ревізію його кадрового складу необхідно проводити з періодичністю не менше, ніж 3 рази на рік - радять професіонали. Це дозволить визначати стан цього ресурсу на даний момент часу, планувати заходи, спрямовані на підвищення успішності роботи персоналу.
Одним з інструментів, що визначають стан кадрового ресурсу, є ассессмент. Ассессмент - спеціалізована поглиблена методика атестації персоналу і оцінки кандидатів на вакантні посади. Це двосторонній обмін інформацією між кожним співробітником і керівництвом організації з метою встановлення сильних і слабких сторін людини як особистості і як фахівця, в існуючій службової середовищі. А також програма індивідуального навчання і розвитку з урахуванням існуючого потенціалу.
Зверніть увагу. успіх багатьох менеджерів з продажу підпорядковується закону синусоїди. Спочатку підйом (напрацювання клієнтської бази, зростання продажів), потім - вершина (успіх, напрацьована клієнтська база, високі продажі), а потім - «крива» йде вниз. Тому керівник відділу повинен вчасно відчути, що підлеглий «на грані спаду», і доручити йому нове цікаву справу.
Наприклад. менеджер працює з певним регіоном. Можна запропонувати йому розширити зону дії або зайнятися більш глибокою обробкою регіону: створити там філії або спільні фірми. Іноді керівник відчуває, що менеджер набрався досвіду і здатний на більше. В цьому випадку можна призначити його керівником групи.
У крайній ситуації - можна запропонувати підлеглому зробити перерву в роботі. Адже накопичена втома - фактор, що сильно впливає на працездатність. Поїздки на одну - два тижні, організовані фірмою для успішного, але знаходиться в кризі співробітника, зазвичай дають хороші результати. Можна відправити людину на навчання або в звичайну турпоїздку. Головне - щоб він змінив обстановку і зарядився позитивними емоціями.