За словами директора компанії «ВІК» Костянтина Котова. в умовах антісанкцій компанія запустила нові продукти під власною торговою маркою (ВТМ) - заморожені овочі і ягоди, морозиво, вершкове масло. Як дистриб'ютор заморожених продуктів компанія постраждала від обмеження їх імпорту, але відшкодувала втрати продажами цієї продукції під ВТМ.
За останній рік компанія «ВЕК» розширила географію своєї присутності, знайшла нових партнерів і наростила виручку. Через кризових явищ в економіці країни просіли продажу в преміум-сегменті напівфабрикатів, зате виросли в економсегменте. Компанія активно готується до майбутніх змін в роботі з великими мережами, які починають відкривати власні виробництва напівфабрикатів. Зниження конкуренції на ринку через відхід багатьох європейських виробників компанія використовує для розширення власного бізнесу, запускаючи нову продукцію під ВТМ.
N: - Рік тому, говорячи про завдання, поставлені перед вами власниками, ви планували, що компанія вийде на ринки нових регіонів. Цього вдалося домогтися?
К.К. - Вдалося не в повному обсязі, але впевнений рух в цьому напрямку є. Ми знайшли близько 10 партнерів-дистриб'юторів на нових територіях. Обсяги продажів там виросли багаторазово. Наприклад, наш товар з'явився на полицях московських магазинів, люди починають його впізнавати. Закриваємо весь ЮФО, представлені також у Воронежі, Саратові, Самарі. Однак там ще не ті обсяги, щоб можна було сказати, що ми прийшли туди всерйоз і надовго.
N: - У Москві в великих мережах ви представлені?
К.К. - Ми там були і є. Тільки тепер міняємо свою присутність з no name, т. Е. Знеособленого товару, на фасований і під нашими торговими марками. Це необхідно робити, оскільки це - умова роботи завтрашнього дня.
N: - Однак це різні цінові сегменти?
К.К. - Так. Знеособлений товар - це економсегмент, відрізняється від фасованого в основному рецептурою. Наприклад, в пельменях на вагу більше курячого м'яса, а в фасованих - більше яловичини і свинини. Крім того, для будь-якого виробника продажу фасованої продукції більш вигідні. Великі мережі нарощують продажі знеособленої продукції, і в певний момент їм доцільно відкрити власне виробництво.
N: - Як ваша продукція конкурує з продукцією мереж?
К.К. - У економсегменте головне - ціна. У кого вона нижча, той досягає хороших обсягів продажів. В середньому сегменті в першу чергу впливає якість. Люди свідомо купують товар дорожче, звертають увагу на склад і виробника. У цьому сегменті ми лідируємо. У преміум-сегменті покупцям цікавий ще й образ продукту.
N: - Як вплинули на вашу роботу криза і антісанкціі?
К.К. - Наші плани були скориговані у відповідності зі сформованою ситуацією. У Росії багато компаній перестали, по-перше, якісно працювати, а по-друге, взагалі працювати. Багато партнерів-дистриб'ютори в регіонах почали згортати свою діяльність. Це пов'язано з тим, що відбувся відтік західного капіталу: одні закрилися, інші скоротили обсяги або чисельність персоналу. Компанії, які в своєму портфелі мали великий західний контракт, не змогли далі існувати. Доводиться шукати нових партнерів.
Антісанкціі позначилися тільки подорожчанням інгредієнтів і упаковки. Стали дорожче полуниця, вишня.
Раніше ми були дистриб'юторами овочів і ягід. Як тільки нам з-за антісанкцій закрили деякі контракти, ми швидко зорієнтувалися і випустили свій продукт - дві лінійки заморожених овочів і ягід - в недорогому і середньому цінових сегментах. Ми закуповуємо овочі в Росії та інших країнах, а фасуємо самі, для цього змонтували лінію. Марка «Весь сезон» - це економсегмент. Марка «День за днем» трохи дорожче. Оскільки марки знаходяться на етапі реєстрації, користуємося ними обмежено. Якщо санкції і антісанкціі триватимуть, ми зуміємо закріпитися на ринку.
N: - А як відбилися зовнішні впливи на продажах?
У нас сформована марка в економсегменте - «Російська піч».
N: - Чи вдається виконувати плани зростання виручки?
К.К. - Це комплекс робіт. По-перше, кадри вирішують все. Як тільки знаходимо хорошого співробітника на якусь ділянку, там починається приріст. Наприклад, 8 місяців тому до нас з «Таврією» прийшов комерційний директор. Його завдання - перебудувати відділ продажів під сучасні форми роботи з продуктами. Виводити дорогі продукти на ринок - це складне завдання. Для досягнення хороших показників в стислі терміни потрібна професійна команда.
По-друге, за той час, що я тут працюю, ми переоснастили технологічні лінії з виробництва вареників і пельменів, що дозволило знизити їх собівартість і більш ефективно конкурувати на ринку. Наприклад, в сегмент пельменів супереконом (1 кг дешевше 100 рублів) через високу собівартість ми не могли увійти, поки не переоснастили обладнання.
N: - Які новини на виробництві?
N: - Як розвивається робота з мережами HoReCa?
К.К. - Прекрасно. До сих пір формується асортимент для HoReCa. Її потреби змінюються, в тому числі з-за різних санкцій і складнощів ринку. По-перше, для HoReCa ми не випускаємо все самі, знаходимо потрібних постачальників, маючи хороші логістичні потужності. Звичайно, ми не будемо активно працювати в таких сегментах, як м'ясо курки або риба, там зовсім інші правила гри. А в таких сегментах, як картопля фрі, морозиво, ми за рік-два активної роботи освоїмо цей ринок.
N: - У дистрибуції є успіхи?
К.К. - Так. Нам вдалося залучити нового великого виробника продуктів харчування - компанію Nestle. У нас дійсно настільки високий рівень сервісу, що компанія Nestle оцінила його на 5 +.
N: - Питома вага дистрибуції в обороті компанії виріс?
К.К. - Ми трохи знизили питома вага цього напрямку (продаж невласних марок) - з 30% до 25%. По-перше, різко подорожчали заморожені овочі, які займали великий обсяг в нашому портфелі, ми їх замістили власним продуктом. По-друге, у нас було багато картоплі фрі, який також подорожчав. По-третє, скоротилися продажі креветок.
N: - Компанія користується кредитами?
К.К. - Так, зараз працюємо з трьома банками. З кредитним навантаженням вийшла вдала ситуація. Коли різко підскочила ключова ставка і банки підняли відсотки по кредитах, ми до цього моменту, наростивши виручку і прибуток, зуміли обзавестися власними оборотними засобами. Працювали на них кілька місяців. Власники оцінили це дуже високо, сказавши, що компанія вперше працює без кредитних коштів. Звичайно, в певні моменти було важко, десь скорочуються, просили постачальників зрушити терміни сплати, але в підсумку все вийшло чудово. Зараз знову взяли кредитні лінії, користуємося ними вже не так активно як раніше, більше для підстраховки. Працювати на своїх грошах або на банківських - це завжди палиця з двома кінцями: є і вигоди, і втрати. Просто раніше було переконання, що без банківських кредитів бізнес помре, тепер прийшло розуміння, що і без кредитів працювати можливо.
N: - Які плани на найближчий рік?
К.К. - Головне завдання - до кінця року сформувати портфель торгових марок, закріпити за ними лінійки продуктів. Крім того, треба продовжувати розвиток в інших регіонах.